مشاور بازاریابی و فروش

بازاریابی، فروش، تبلیغات، برندینگ و مدیریت

به سایت علی خویه خوش آمديد ...
اميد است از این سایت حداكثر استفاده را داشته باشید .
منتظر همکاری با سازمان شما هستیم
ما به فکر بهبود و رشد کسب و کار شما هستیم
ارتقا و رشد شرکت شما هدف ماست
با تشكر مدير سایت

سرفصل های و مطالب اصول سرپرستی مدیریت و سرپرستی

: اصول سرپرستی در سازمان
: مسئولیت، قدرت و اخلاق سرپرستی
: سیر تحول نظریه‌های مدیریت و سرپرستی
: خلاقیت و نوآوری
: تصمیم گیری و حل مسأله
: برنامه ریزی
: کنترل
 : سازماندهی
: تفویض اختیار و هماهنگی
: ارتباطات و رهبری

بخش اول: کلیات
فصل اول: اصول سرپرستی در سازمان
فصل دوم: مسئولیت، قدرت و اخلاق سرپرستی
فصل سوم: سیر تحول نظریه‌های مدیریت و سرپرستی

فصل اول: اصول سرپرستی در سازمان
سرپرست چیست و سرپرست کیست؟
بنا بر تعریف، سرپرست به کسی اطلاق می‌گردد که دیگران را هدایت و اداره می‌کند و در سازمان برخلاف سایر رده‌های مدیریتی افراد غیرمدیر را اداره می‌کند. در فرهنگ آمریکایی از سرپرست به عنوان پیشرو نام برده می‌شود.
و در متون فارسی سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئیس می‌باشد و سرپرست به معنای مواظبت ریاست و سروری است.
فعالیتهای مدیریتی سرپرستی:
الف) نقش‌های سرپرستی:
1- سرپرست در این جایگاه به عنوان حلقه اتصالی بین مدیریت و کارگران می‌باشد:
1. سرپرست به عنوان فرد رابط
2. سرپرست به عنوان نماینده مدیران: این نقش در موقعیتی که سرپرست به عنوان نماینده مدیریت عالی یا میانی کارفرما روبرو و یا مافوق کارگران قرار می‌گیرد.
3. سرپرست به عنوان نماینده کارگران: سرپرست به عنوان سخنگو و نماینده کارگران خواسته‌های آنها را با مقامات بالا مطرح می‌کند.
4. سرپرست به عنوان حاشیه نشین: در این موقعیت سرپرست نقش کارگری را دارد که فقط اسم سرپرست را به یدک می‌کشد.
5. سرپرست به عنوان متخصص: مانند دیگران سرپرستان مورد اقبال و اکرام قرار می‌گیرد و از نظرات آن در تنظیم روابط انسانی و خط تولید بهره گرفته می‌شود.
ب) وظایف سرپرستی:
وظایف سرپرستی از منظر صاحب نظران در پنج قلمرو وظایف مدیران دسته بندی می‌گردد. که عبارتند از:
1. برنامه‌ریزی
2. سازماندهی
3. کارگزینی
4. رهبری
5. کنترل
مهارتهای مورد نیاز سرپرستی:
1. مهارتهای فنی
2. مهارتهای انسانی
3. مهارتهای اداری
4. مهارتهای تصمیم گیری و حل مسأله
عوامل مؤثر بر موفقیت سرپرستان:
1. تمایل و توانایی به تفویض
2. استفاده مناسب از اختیار
3. تعیین یک الگوی خوب
4. بازشناسی تغییر در نقش
5. تمایل به ایفای نقش سرپرست
ماهیت تغییرات محیط سرپرستان
محیط سرپرستان براساس سبک زندگی منابع مادی و انسانی اطلاعات در دسترس شرایط کار فن آوری و وضعیت فرهنگی به سرعت در حال تحول است.
تأثیرات برخی تغییرات بر سرپرستی
1. تغییرات در اطلاعات قابل دسترسی
2. ضرورت تغییرات دیدگاهی نسبت به محیط کار سرپرستی
3. تغییر در ترکیب نیروی کار


فصل دوم: مسئولیت، قدرت و اخلاق سرپرستی
تعریف اخلاق و مسئولیت
اخلاق گاهی به معنای خلق و خوی عادت و مزاج به کار می‌رود. معنای دیگر نیز از آن تحت تعبیر حسن و قبح و خوبی و بدی رفتار نیز مطرح می‌گردد.
انواع اخلاق عبارتند از:
1. اخلاق فردی
2. اخلاق شغلی
3. اخلاق سازمانی
4. اخلاق اجتماعی
اخلاق در محیط کار:
اخلاقیات، استاندارد و اصول راهنمایی هستند که بر رفتار افراد و یا گروهها حاکمیت دارند. این اصول و استانداردها نتیجه ارزشها مراودت و تعاملات طولانی است که توسط بشر پیشین به بشر امروز انتقال یافته است.
اداره اخلاق کارکنان:
ابتدا: باید مسأله شناسایی گردد.
دوم: برخورد با کارمند مختلف
سوم: پیروی از نظام انضباطی مقرر شده
سرپرستان چه نوع قدرتهایی می‌توانند به کار گیرند
قدرت، توانایی به کارگیری دیگران در پاسخ به برنامه‌ها و وظایف سازمانی است. به عبارت دیگر قدرت توانایی فرمان دادن و به کارگیری دیگران برای آنچه که می‌خواهیم است.
منابع قدرت بین شخص:
1. قدرت پاداش: توانایی فرد جهت نفوذ در دیگران از طریق پرداخت پول ارتقاء مقام
2. قدرت شخصی: عبارتند از نفوذ در دیگران از طریق مهارتهای تخصصی دانش و استعدادها
3. قدرت مرجعیت: قدرت نفوذ در دیگران به واسطه داشتن پایگاهی خاص و مشروعیت کامل در نزد آنها
4. قدرت قانونی یا پست مقام: عبارتند از اختیاراتیست که پست رسمی به فرد یا مدیریت سازمان می‌دهند.
5. قدرت اجبار: عبارتند از نفوذ در دیگران از طریق تنبیه آنها به واسطه انجام کارهای نادرست
استفاده نادرست از قدرت
مدیران می‌توانند قدرت خود را به طور نادرست به کار برند چنانچه سرپرستان می‌توانند از زیردستان برای رسیدن به خواسته‌ها خودپسندانه خود استفاده کنند همچنین قدرت و مقام می‌تواند برای اهداف نادرست به کار رود.
استفاده مؤثر از قدرت در نقش‌های مدیریتی
در رابطه با ایجاد قدرت و استفاده مؤثر از آن در نقش‌های مدیریتی پیشنهاداتی مطرح است که البته بکارگیری آنها در هر شرایطی امکان‌پذیر نیست.
اختیار نفوذ و سیاست سازمانی
قدرت از اختیار نفوذ اجتماعی جداست اصولاً قدرت به معنای اعمال نفوذ در دیگران بوده اما نفوذ عبارتند از اعمالی که بطور مستقیم یا غیرمستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌شود.
اخلاق و قدرت
استفاده از قدرت خود بطور مشروع و اخلاقی عبارتند از:
• شناختن افراد ذینفع خارجی (سهامداران) و قدرت آنها و همچنین خواسته آنها در هر فعالیت و طرح سازمانی
• شناساندن حقوق کارکنان و الزامات و محدودیتهای سازمان برای کارکنان
• استفاده از اصول اخلاقی از قبیل، عدالت، برابری، مساعدت و احترام کارکنان در موقعیتهای تضاد و وجود مشکلات.
• اطمینان از رسیدگی به شکایات و مطلع بودن کارکنان از این رویه‌ها.
انتخاب تاکتیک‌های نفوذی: موارد و عوامل انتخابی
عوامل انتخابی متأثر از عوامل زیر است:
• مدیران چه منابع قدرتی دارند و تا چه حد در استفاده از تاکتیکهای مختلف مهارت دارند.
• آیا مدیر تلاشهای نفوذی نوینی را انجام می‌دهد و یا از تلاشهای قبلی پیروی می‌کند؟
• آیا در مواردی که تاکتیکهای نفوذی به هم پیوسته باشند، احتمال مقاومت وجود دارد؟

فصل سوم: سیر تحول نظریه‌های مدیریت و سرپرستی
تقسیم سیر تفکر انسان بر مبنای شرایط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی پدیده ای اختیاری است که صاحبنظران براساس تلقی‌های خود به آن می‌پردازند.
ویژگی‌های مهم این سه دوره به شرح ذیل است:
الف) دوره پیش نوین گرایی:
ارتباطات به صورت رودررو، سازمانهای کوچک، ساختار ساده، مرزهای مبهم بودند و سازمانها تمایل چندان زیادی به رشد و توسعه از خود نشان نمی‌دانند. به طور کلی این دوره به دو دوره: 1- تمدنهای کهن یا قدم و 2- قرون وسطی یا دوران فترت تقسیم می‌شود.
قرون وسطی یا فترت: در این دوره بشر در قالب نظام ارباب رعیتی و فئودالیسم تا حدودی به اشاعه افکار اداری کمک نموده است.
ب) دوره نوین گرایی:
دوره نوین گرایی شامل چند دوران است:
1- انقلاب صنعتی: از ویژگی‌های این دوران:
1. دوران آگاهی اداری
2. قرن نوزدهم و ظهور اندیشه‌های مدیریت
2- قرن بیستم و آغاز جنبشهای منظم مدیریت:
علمی ترین دیدگاه‌های مدیریت منظم عبارتند از:
1. نظریه کلاسیک‌ها
2. نظریه نئوکلاسیک‌ها
3. نظریه‌پردازان علوم رفتاری
4. نهضت نوین مدیریت
ج) دوران پسانوین گرایی:
تئوری‌های پسا نوین گرایی بر کاهش بوروکراسی، عدم تفکیک کار و یکپارچگی تأکید دارد، و بر شیوه‌های شهودی و مشارکت زیر دستان در تصمیم گیری، تفکر ترکیبی، و مطالعه پدیده‌ها نمادین در کنار پدیده‌های مشاهده تأکید دارند.
سازمانهای پست مدرن برخلاف سازمانهای مدرن به بوروکراسی کمتر، یکپارچگی بیشتر و انعطاف در ساختار گرایش دارند. به طور کلی عصر پسا نوین گرایی عصر فن‌آوری، اطلاعات پرشتاب، تحول و تغییر در کلیه شئونات زندگی و سازمان توجه به نیازهای روانی انسان (و نه نیازهای فیزیولوژیکی)، انتقال اطلاعات، تبدیل جهان به یک دهکده، تأکید بر دانش به عنوان عامل اصلی ثروت و قدرت کشورها، تأکید عمده این دوره بر تفکر شهودی است عصر پسانوگرایی به سال 1990 تاکنون برمی‌گردد و دیدگاههای زیر را پوشش می‌دهد.


بخش دوم: وظایف سرپرستی و تنظیم برنامه‌ها

فصل چهارم: خلاقیت و نوآوری
فصل پنجم: تصمیم گیری و حل مسأله
فصل ششم: برنامه ریزی

فصل چهارم: خلاقیت و نوآوری
تعاریف خلاقیت و نوآوری:
خلاقیت به مفهوم به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است. اما نوآوری بیشتر به مفهوم به کارگیری ایده‌های نوینی ناشی از خلاقیت است که می‌تواند یک محصول جدید، خدمت تازه، یا راه حل جدیدی برای انجام کار باشد.
ویژگی‌های افراد خلاق:
1. سلامت روانی ادراکی
2. انعطاف پذیری ادراکی
3. ابتکار
4. ترجیح پیچیدگی به سادگی
5. استقلال رأی
6. اعتماد به نفس
7. تمرکز ذهنی
8. مخاطره پذیر بودن
9. دانش
10. زندگینامه
11. نیاز به کسب موفقیت
12. رفتار از نوع A (یعنی اهل رقابت، عجول، مقاوم)
شیوه‌های ظهور اندیشه‌های نوع و سریع:
کاراترین شیوه‌ها عبارتند از:
1. تفکر استقرایی: در این شیوه از انباشتن و رده بندی مشاهدات در فراگرد ترکیبی و از تصمیم موارد جزئی حکم کلی به دست می‌آید.
2. تفکر قیاسی: یعنی با تصمیم نتیجه گیری‌های کلی به مصادیق خاص نتیجه ویژه ای به دست آید.
3. تفکر خلاق: تخیل با تفکر خلاق با یک مسئله درگیر می‌شود و تجسم و نمادسازی آن می‌پردازد.
4. تفکر سببی: در این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشه‌های حوادث و نتایج آن‌ها به جای واگذار کردن مسائل به حوادث آینده وقایع مشابه پیش بینی می‌شود.
5. تفصیل و مدل سازی
6. شهود و اشتیاق
7. تفکر قضاوتی و تحلیل: در این شیوه افراد از طریق جستجو کسب اطلاعات واقعی درباره وضعیت اقدام به تعریف و تعیین مسئله می‌کنند.
8. افزایش حساسیت افراد نسبت به مسئله
9. مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم کردن مواد خام
10. ایجاد سلامت و روانی فکر
11. استقرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مسئله
12. درخشش ناگهانی یک فکر
فنون خلاقیت در سطح مدیریت سرپرستی
خلاقیت را می‌توان روشی برای موضوع‌یابی، استفاده از فرصتها و حل مسائل دانست به این معنی که فرد خلاق به کمک مهارت خلاقیت خود به طور مداوم به دنبال راه حلهای جدید می‌باشد.
روشهای متناسب با سطح سرپرستی عبارتند از:
1. یادداشت برداری
2. تحلیل شبکه یا ارتباط اجباری
3. هم اندیشی مستقیم، طوفان مغزی یا تحرک مغذی
4. هم اندیشی رقابت مستقیم یا گروه اسمی
5. الگوبرداری از طبیعت
6. عادت و مانع شکنی
7. خود را جای دیگران قرار دادن
8. استفاده از رویدادهای پیشبینی شده
9. برداشت از گزارشها و نامه‌ها و سوابق سازمان
10. تحلیل داده‌ها و بازدادها
نقش مدیر در پرورش توانایی خلاقیت و نوآوری:
مدیران شرکت می‌توانند توانایی و استعداد و خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کنند یا رفتار و عملکردی داشته باشد که مانع نوآوری کارکنان گردد مدیران باید بدانند که سازمان آنها مجموعه زنده انسانی است که در تعامل با ابزار و تجهیزات و مواد می‌باشد.
مدیران جهت پرورش افراد خلاق باید در آموزش موارد زیر امکان پذیر باشد:
1. تحصیل مخاطره
2. کاهش کنترل بیرونی
3. کاهش تقسیم کار
4. قبول ابهام
5. تحمل راههای غیرعملی
6. تحمل تضاد
7. تمرکز بر نتایج تا ابزارها
8. ارتباطات همه جانبه
9. ایجاد نظام مشارکت جو
10. گسترش گروههای کاری
چگونه می‌توان خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کرد؟
1. ساختار انعطاف‌پذیر
2. تشویق نظام ضدخلاقیت
3. فضای فرهنگی خلاق
4. ایجاد واحد مخصوص خلاقیت
5. ایجاد زمان برای ارائه خلاقیت
6. برقراری سیستم پیشنهادات

1- صاحبنظران معتقدند که با ساختار انعطاف‌پذیر و دوری جستن از خصوصیات سازمانهای بروکراتیک و قید و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن می‌توان محیط مناسبی را برای خلاقیت کارکنان ایجاد کرد.
2- یکی دیگر از عوامل توسعه و خلاقیت و نوآوری در سازمان حمایت و پشتیبانی و تشویق نظامند کسانی است که ایده‌های تازه و خلاق را بروز نمی‌دهند.
3- هر گاه مدیران سطوح عالی و سیاستگذاران سازمان خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیتهای حیاتی باور و اعتقاد نداشته باشند هیچ فعالیتی در این زمینه در سازمان بقاء و دوام نخواهد یافت.
4- ایجاد گروههای تحقیقاتی چند نفره تا واحدهای بزرگ پژوهشی در سازمان همه تقویت کننده توانایی خلاقیت و نوآوری در سازمان است.
5- موضوعات انحرافی و روزمره محیط کار در اغلب مدیران، طراحان و کارشناسان را از خلاق بودن باز می‌دارد.
6- الف) بکارگیری و جذب نیرویهای خلاق و نوآور به سازمان
ب) امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای کوششهای نوآورانه
ج) به کارگیری نتایج از فعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب، افراد دارای خلاقیت
د) آزادی عمل کافی در انجام امور، فعالیتها و تلاشهای خلاق

فصل پنجم: تصمیم گیری و حل مسأله
تعریف مسئله
الف) انتخاب یک راه از میان چند راهکار تصمیم گیری فرآیند تعیین و تشخیص مسئله، یافتن راه حلهای مختلف برای مسئله
ب) جورج هابر می‌گوید: تصمیم گیری از انتخاب و حل مسئله متفاوت است به نظر وی انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است که شامل انتخاب یک مورد از چند مورد انتخاب می‌گردد.
مختصات تصمیم گیری
مهمترین مختصات تصمیم گیری عبارتند از:
1- ترتیبی بودن: این جلوه تصمیم گیری سوابق زنجیره ای آن را از نظر افراد علمی دور می‌دارد و به ندرت می‌توان گفت: تصمیم مهم تجاری این گونه اخذ می‌شود.
2- فرآیند تصمیم گیری بسیار پیچیده است: فرآیند تصمیم گیری حداقل، مرکب از روابط پیچیده میان متخصصین، مسئولیت شغلی، تعامل گروهی، سیستم‌های ارتباطی و اطلاعاتی هنجارها و ارزشها می‌باشد.
3- در تصمیم گیری ارزشهای فردی دخالت دارد: طرز تفکر افراد سیستم‌های اطلاعاتی و عوامل شبیه اینها بر تصمیم‌گیری و نحوه انجام کارها اثر می‌گذارد لذا فرآیند تصمیم‌گیری روان می‌شود و این امر به دلیل سروکار داشتن تصمیمات با ارزشهای غیرکمی است که از روند غیریکسان متبدار از تفکر افراد ناشی می‌گردد.
4- تصمیمات در یک محیط نهادی انجام می‌شود: هر سازمان مرکب از مجموعه ای از ترکیبات نهادی می‌باشد که در درون آنها شکل می‌گیرد در این محیط راهنمای منحنی محدودیتهای شناخته شده و انگیزه‌های اخذ تصمیم وجود دارد.
- شرایط تصمیم‌گیری
عبارتند از: 1- اطمینان 2- عدم اطمینان 3- مخاطره


متغیرهای تصمیم‌گیری
الف) اتخاذ تصمیم و اطلاعات: ارزش اطلاعات برای تصمیم گیرنده براساس پول زمان مخاطره اقتصادی و ارزیابی اثر آن در تصمیم برآورد می‌شود.
ب) اتخاذ تصمیم و محیط: 1- عوامل عمومی و کلی 2- عوامل عرضه کنندگان 3- فناوری 4- عوامل بازاریابی
ج) اتخاذ تصمیم و رفتار: از آنجایی که همه وظایف و اعمال مدیر به صورت تصمیم گیری است حتی زمانی که تصمیمات مقامات مافوق را اجرا می‌کند ناچار به اخذ تصمیم است پس بررسی رفتار از نظر ارزشها و معتقدات، استعداد و غیره... بسیار اهمیت دارد.
ماهیت مدیریت حل مسائل:
عبارتند از: 1- نحوه اجرا به گونه ای است که برای اهداف جاری و حاضر متناسب نمی‌باشد.
2- انتظار می‌رود انجام کار در زمان آینده برای کسب هدفهای فعلی ادامه نیابد.
3- هدفهای ارائه شده متغیرند به طوری که از روشهای عملیاتی فعلی کسب اهداف آتی منتج نخواهد شد.
تعریف مسئله
مسأله عبارتند از یک نیاز احساس شده یا انحراف میان آنچه پیش بینی شده و آنچه که مطلوبست یا بین آنچه که بودنش مطلوب خواهد بود و صنعت بینابینی است که از یک طرف عدم اطمینان و از طرف دیگر تمایل به حل مسئله احساس می‌گردد.
مسائل که اغلب در مؤسسات و شرکتها ظاهر می‌شوند
عبارتند از: الف) مسأله‌یابی به صورت رسمی: 1- بصورت مستقیم 2- غیرمستقیم
ب) مسئله یابی به صورت غیررسمی: که براساس ارتباطات مدیران و دل نگرانیهای آنان و یا بینش آنها نسبت به مسئله سازمان حاصل می‌شود از این رو نتیجه گیری که مسئله‌یابی غیررسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباط غیررسمی حاصل می‌گردد.
فرآیند حل مسئله بطور منطقی:
فرآیند حل مسئله بطور منطقی عبارتند از:
مرحله اول: بررسی موقعیت و شرایط الف) تعریف مسئله ب) تعیین هدفهای تصمیم گیری ج) تشخیص مسئله
مرحله دوم: ایجاد راه حلها
مرحله سوم: ارزیابی راه حلها و انتخاب بهترین راه حلها: 1- برحسب هدف و منابع سازمانی 2- چه مقدار به حل مسئله تأثیر می‌گذارد.
مرحله چهارم: اجرای تصمیم و جریان آن: 1- اختصاص منابع برحسب ضرورت و امکان کسب آن 2- برای عملیات بودجه و برنامه زمان بندی شده 3- زمان و پول پروژه بندی شده

فصل ششم: برنامه ریزی
تنظیم برنامه جامع:
تنظیم برنامه‌ها بوسیله واحدهای بالاتر شروع شده تا واحدهای پایینی سازمان ادامه می‌یابد.
در اغلب سازمانها این کار توسط بالاترین بخشها یا قسمتها شروع می‌شود و پس برنامه‌ها بطور متوالی به سطوح پایینتر توسعه می‌یابند. نکته مهم این است که هر برنامه سطح پایین‌تر، خود مبنای برای برنامه در سطح بالایی بعد از آن باشد.
اهداف برنامه‌ریزی:
1. افزایش احتمالی در کسب اهداف سازمان، یا ایجاد یک مکانیزم هدایت منطقی عملیاتی بسوی هدفهای تعیین شده
2. تکرار بر اجرایی بودن موضوع
3. افزایش جنبه اقتصادی بودن کسب هدف
4. تهیه ابزار برای کنترل عملیات
تعریف و اهمیت برنامه‌ریزی:
با توجه به اینکه برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری برای انجام فعالیتها در زمان آینده از این رو باید جایگاه و اهمیت برنامه‌ریزی را در فرآیند مدیریت شناسایی کرد. برنامه ریزی اساسی ترین وظیفه مدیریت می‌باشد.
انواع برنامه‌ها و آگاهی سرپرستان:


استراتژی یا راهبرد:
استراتژی، الگویی سازمان برای پاسخ به محیط اطرافش در طول زمان می‌باشد. در واقع استراتژی‌های یک سازمان عامل عمده ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. استراتژی را عبارت از برنامه جامع، واحد و کاملی دانست که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی و دوربر و سازمان تضمین گردد.
خط مشی‌ها و سیاستها:
ویژگی‌های مهم زیر را عبارتند از:
1. صراحت و وضوح
2. قابلیت اجرائی
3. قابلیت انعطاف
4. جامعیت
5. هماهنگی
6. مستدل بودن
7. از قوانین تفکیک گردد
8. مکتوب بودن
انواع سیاستها (خط مشی‌ها) به سه دسته تقسیم می‌شوند:
1. سیاستهای اساسی
2. سیاستهای کلی
3. سیاستهای واحدی
مثال: اگر سیستمهای شرکتی رقابت در قیمت باشد که توسط رئیس شرکت تعیین شده باشد معاون فروش بر مبنای همان سیاست اساسی رقابت در قیمت را در مورد محصولات غیرانحصاری اجرا می‌کند.
سیاستهای اساسی مبنای سیاستهای کلی بوده و سیاستهای کلی به نوبه خود مبنای سیاستهای واحدی می‌باشند.
1. خط مشی مشخص روشن و کاملاً گویا باشد در حالی که برای خیلی از افراد در سطوح مختلف قابل درک باشد.
2. خط و مشی قابل اجرایی باشد و بتوان آن را از قوه به فعل تبدیل کرد.
3. خط مشی باید نسبت به فعالیتهای سازمان قابلیت تطبیق با شرایط جدید را در صورت تغییر دارا باشد.
4. خط مشی باید جامع و کامل باشد در حالی که تمام جوانب کار را در نظر گرفته و پاسخگوی تمام شرایط پیش بینی شده باشد.
5. خط مشی در کلیه واحدها و سازمانها تابع هماهنگی لازم را به وجود آورد.
6. خط مشی باید براساس واقعیتها و قضاوتها مستدال تهیه شود.
انواع برنامه ریزی با توجه به نقش پرستاری
الف) برنامه ریزی تخصصی که براساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد:
1. برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت و یا): عبارتند از تعیین نیازها و ابزارها و تسهیلات، و تربیتی نیروی انسانی لازم برای تولید آتی محصولات
2. برنامه ریزی نیروی انسانی: در این نوع برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می‌شود.
3. برنامه ریزی مالی و بودجه: عبارتند از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مالی به منظور تأمین هدفهای مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می‌باشد.
ب) برنامه‌ریزی عملیاتی و اجرایی که عبارتند از:
1. تدوین برنامه‌های کوتاه مدت مانند تنظیم و زمان بندی بودجه
2. تعیین معیارهای کیفی و کمی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه‌های اجاری
3. ارزیابی برنامه‌ها و تعیین موارد انحراف عملکرد
ج) برنامه‌ریزی استراتژیک یا راهبردی: برنامه ریزی استراتژیک به عنوان تلاشی منظم و سازمان یافته به منظور اخذ تصمیمات بنیادین که شکل دهنده فعالیتهای آتی و بلند مدت سازمان تنظیم می‌گردد.
د) برنامه ریزی براساس مدیریت برمبنای هدف و نتیجه عبارتند از:
1. انواع مدیران مافوق
2. دخالت زیردستان در تعیین هدفها
3. خودکفایی در اجرای طرح
4. مرور دوره‌های اجرا

تابلوی تجزیه و تحلیل فعالیت‌ها
زمان بر حسب هفته
فعالیتها تخمین با زمان مورد
خوش بینی محتمل‌ترین بدبینی انتظار
نظرخواهی از دانشجویان 5/0 1 5/1 1
کسب مجوز 1 2 3 2
گزینش افراد 4 8 12 8
آموزش 2 3 4 3
تبلیغات و دریافت اعانه 4 6 11 7
جمع‌آوری مقالات 2 6 10 6
انتخاب 1 2 3 2
تکثیر 5/0 1 5/1 1

فصل هفتم: کنترل
مفهوم و اهمیت کنترل
کنترل یکی از وظایف اساسی مدیریت و سرپرستی است که با سایر وظایف سرپرست در ارتباط می‌باشد. فقط با کنترل است که برنامه ریزی به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. هیچ برنامه ای بدون کنترل بدرستی اجرا نمی‌شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی‌کند.
فرآیند کنترل
کنترل را می‌توان طی چهار مرحله انجام می‌داد:
مرحله اول: تعیین استاندارد یا ضابطه برای کنترل عبارتند از:
1. استانداردهای کمی: مانند استانداردهای هزینه، درآمد، سرمایه و برنامه
2. استانداردهای کیفی: بر کیفیت تولید یا خدمات نظر داشته و مطلوبست آنها را تعیین می‌کند.
3. استانداردهای مختلط: ترکیبی از استانداردهای کمی و کیفی می‌باشد و به وسیله آن می‌توان خدمات یا تولید مورد نظر را از نظر جنبه‌های کیفی و کمی مورد بررسی و کنترل قرار داد.
مرحله دوم: سنجش عملکرد استانداردها:
عبارتند از:
1. روش نمونه‌گیری: زمانی که تولید زیاد باشد و نتوانیم تمام آحاد محصول یا خدمت را بررسی کنیم با انتخاب تعدادی بصورت تصادفی و مقایسه آنها با استانداردها بر اتمام کار نظارت می‌کنیم.
2. روش مشاهده و بحث غیررسمی
3. روش پیش‌بینی: پیش بینی اغلب به عنوان سیستم اندازه گیری نتایج احتمالی عملکرد به کار می‌رود.
4. روش گزارشات: گزارشات کتبی به همواره توضیحات شفاهی می‌تواند به عنوان سیستم اندازه گیری به کار رود.
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها:
مقایسه نتایج عملیات یا استانداردها، منجر به تشخیص انحرافات می‌شود. برای این مقصود مدیر کنترل باید به نقاط استثنایی توجه نماید. اندازه گیری نتایج در نقاط استراتژیک کاربرد اصل استثناء را نشان می‌دهد که منظور از آن تمرکز توجه مدیریت به موقعیتهایی است که از استاندارد انحراف پیدا کرده‌اند.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی:
اقدامات اصلاحی بهنگام ملاحظه نتایج عملیات با حدی پائین‌تر از میزان استاندارد ارائه می‌شود.
در هنگام اجرای عملیات، انحرافی را که در مرحله ای بوجود آمده در مرحله بعد اصلاح نمایند.
تدابیر کنترل و نظارت:
1. کنترل عملیاتی: که در ارتباط با وظایف عملیاتی است. تولید، تدارکات، بازاریابی، حسابداری، عمده ترین عملیات در رابطه با تولید است.
2. بودجه: برنامه‌های یک سازمان در قالب ارقام پولی به عبارت دیگر بودجه یک سازمان با ارائه کمی یعنی با تعیین هزینه عملیات به تفکیک و برای محدوده‌های زمانی معینی مشخص می‌شود.
3. گزارشهای کنترل آماری: وسیله دیگر کنترل عبارت از گزارشهای مستمر دوره ای (هفتگی، ماهانه و...) که مدیر می‌تواند خواستار تهیه آن شود واضح است که این گونه گزارشات باید مستمر باشد.
4. گزارشهای کنترل خاص: تفاوت این گزارشها با سایر وسائل کنترل این است که عملیات خاص را به منظور خاص مورد رسیدگی قرار می‌دهد. تهیه نوع گزارشها بر یک مبنای غیرمستمر و در حالات استثنایی انجام می‌شود.
5. ارزش‌یابی داخلی
6. کنترل‌های همزمان: کنترلهای همزمان یکی از تدابیر لازم مدیریت در امر دائمی و مستمر بودن کنترل می‌باشد.
7. کنترلهای مدیریتی: یکی از مهمترین تدابیر کنترلی، کنترل مدیریت است که در ارتباط با سنجش عملکرد مدیریت در بخشهای گوناگون مالی، فروش، تبلیغات و غیره می‌باشد.
انواع کنترل:
1. کنترل پیش برنده تا آینده نگر
2. کنترل‌های غربالی یا بله / خیر یا حال نگر
3. کنترل‌های پس از عمل با گذشته نگر
عوامل مؤثر در کنترل:
1. تغییرات محیطی
2. پیچیدگی
3. اشتباهات
4. تفویض اختیار
ایجاد کنترل مؤثر:
بررسی سیستمهای اطلاعاتی مدیریت به دلائل زیر ضروری است:
1. سیستم اطلاعاتی سازمان نقش مهمی در سیستم کنترل به عهده دارد.
2. سیستم اطلاعاتی سازمانی تغییرات عمده ای پیدا کرده که نمونه آن استفاده روز افزون رایانه است.
نقش اطلاعات و رایانه در کنترل:
1. کیفیت اطلاعات: منظور از کیفیت اطلاعات: این است که مدیران باید بین بایدها و جستهای گزارش شده مقایسه انجام دهند.
2. به هنگام و به موقع بودن اطلاعات: فقط اطلاعاتی که بسته به زمان و به موقع باشد قابل بررسی است.
3. کمیت اطلاعات: مدیران بعضی اوقات بدون توجه به کیفیت و یا کمیت براساس دقت و به موقع بودن اطلاعات ممکن است تصمیم بگیرند.
4. مربوط بودن اطلاعات: اطلاعات دریافتی مدیران باید در ارتباط با مسئولیت‌ها و وظایفشان باشد.
مشکلات کنترل
مقاومت کارکنان در برابر کنترل
مشکل دسترسی مجریان و برنامه‌ریزان و مدیران به نتایج کنترل
انتخاب استانداردها باید واقعی و منصفانه باشد.
مدیریت زمان براساس جداول کاری متغیر:
1. زمان کاری قابل انعطاف: زمان قابل انعطاف یا ساعتهای کاری انعطاف پذیر به کارکنان این اجازه را می‌دهد که ساعات شروع و پایان کار خود را با در نظر گرفتن یک سری محدودیت‌های خودشان انتخاب کنند معمولاً سازمانها یک محدوده زمان خاصی را که در مقام کارکنان در سر کار هستند مثلاً ده صبح الی سه بعد از ظهر تعیین می‌کنند.
2. ارتباط از راه دور
3. هدف کاری تبدیلی: استفاده از هفته‌های کاری تبدیلی عبارتند از افزایش دادن تعداد ساعات کاری در طی روز و کاهش تعداد روزهای کاری در هفته معمولاً به این شکل است که کارکنان روزی ده ساعت در هفته چهار روز کار می‌کنند.
4. فکر کردن: فکر کردن یکی از فعالیتهای طبیعی بشر است و از انجام امور به صورت مطلوب در این است که لحظاتی را بر روی آن موضوع فکر نمائید سرپرستان باید زمان و مکانهای خاصی را برای فکر کردن اختصاص دهند بنابراین فکر قبل از عملیات دارای اولویت است در ابتدای شروع فکر کردن اهدافی را که به آن می‌خواهید برسید مشخص کنید.

فصل دهم : سازماندهی
سازمان رسمی و سازمان غیررسمی
سازمان رسمی، سازمانی مبتنی بر ساختار و ضوابط سازمان بوده، که نقش افراد در آن به وضوح معین می‌باشد. اما سازمان غیررسمی را هر گونه فعالیت شخصی، مشترک بودن منافع و آگاهی از هدف مشترک می‌دانند، هر چند ممکن است به نتایجی مشترک نیز منجر شود. صاحب نظران معتقدند که در سازمان غیررسمی سنخیت و تجانس بین افراد حاصل می‌شود که در نمونه‌های سازمانی قابل مشاهده نیست.
قلمرو ساختارهای سازمانی:
بسیاری از ساختارهای ساختمانی به اندازه ای پیچیده‌اند که نمی‌توان به راحتی به توضیح آنها پرداخت. نقشه و نمودارهای ویژه ای استفاده می‌شود که به آنها نمودار سازمانی می‌گویند. در یک نمودار سازمانی مستطیلها یا مربعها نمایانگر تقسیم کار هستند. این مربعها یا اشکال هندسی در سطوح مختلف تنظیم می‌شوند.
انواع ساختارهای سازمان:
در سازمان ساختار آن بر مبنای محصول یا بازار است. در امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروهی از محصولات مشابه کار می‌کنند، یا تخصص دارند و افرادی را که در یک حوزه جغرافیایی فعالیت می‌کنند یا با دسته خاصی از مشتریان ارتباط دارند. در یک منطقه قرار می‌دهند و سرانجام سازمانهایی که دارای ساختار ترکیبی هستند. به صورت ترکیبی دو نوع ساختار وظیفه ای و ساختار مبتنی بر محصول قرار می‌گیرد.
انواع سازمان و نموداربندی ساختارها را به شرح زیر می‌باشند:
1- سازمان براساس وظیفه (نوع عملیات): در این نوع تقسیم بندی، مأموریتهای کلی سازمان به وظایف تخصصی مثل: فروش، تولید، امور مالی، اداری، تدارکات و غیره تقسیم می‌شود.
از مزایای مهم سازمان براساس ساخت وظیفه ای این است که باعث سهولت کار سرپرستان گردیده زیرا هر مدیری باید دامنه تخصصی منحصر به فرد را مورد بررسی و آزمون قرار دهد. بعلاوه یک سازمان که براساس ساخت وظیفه ای عملیاتی پی‌ریزی و سازماندهی شده است و در عمل خود را آماده مواجهه شدن با آنچه که مورد نیاز سازمان است.
2- طراحی سازمان بر مبنای خدمات دهی:
صاحب نظران معتقدند برغم صرف زمان و بودجه زیاد در عوامل بهداشتی و نگهدارنده در طراحی سازمانها، فقد عدم رضایت در کارکنان کاهش می‌یابد.
در طراحی سازمان باید از فرآیند بهره جست حالت عدم رضایت تبدیل به رضایت گردد.
با این وصف طراحی بر مبنای خدمات دهی به دلیل روش خاص مطالعه و نمونه‌های تحقیق که از مهندسان و حسابداران بوده ممکن است. قابلیت تعمیم گسترده را با افراد متفاوت و شرایط گوناگون دارا نباشد.
3- سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع:
طراحی اداره بر مبنای ارباب رجوع به هنگام وضعیت بحرانی، مقررات تازه دسته بندی فعالیتهای متنوع اداره امور کارکنان به کار می‌رود. ولی به ندرت یک ساختار سازمانی عمده مطرح است. و به طور معمول در رده میانی به پایین سازمان به کار گرفته می‌شود.
4- سازمان براساس مشتری:
زمانی سازمان براساس مشتری صورت می‌گیرد که یک بخش فروش یا همه محصولات تولیدی یک شرکت برای دسته بندی خاص از مشتریان و فروخته شود. در این حالت سازمان براساس نوع مشتریان سازماندهی کرده بطوری که مشتری برای خرید یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوطه مراجعه می‌نماید.
5- سازمان براساس خدمت:
در این نوع سازماندهی کلیه فعالیتهای مشابه یا غیر مشابهی که برای انجام کار یا تولید کالا معینی لازم است.
دسته بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می‌گیرند.
بدین ترتیب معایب و مزایای این نوع سازمان را به شرح زیر می‌توانیم برشماریم:
الف) مزایا:
1. باعث صرفه جویی هزینه فعالیتهایی خدمات می‌گردد فعالیتهای خدماتی در بخشهای ویژه تخصصی متمرکز است.
2. باعث توسعه و افزایش درجه تخصصی در مناطق مدیریت و متخصصان خدماتی می‌گردد.
ب) معایب:
1. خطر عدم کارائی
2. کنترل بیش از حد روی سازماندهی براساس خدمات
3. ایجاد مشکلات و موانع به هنگام ارائه خدمات مناسب برای مشتریان
8- ساخت خزانه ای یا ماتریسی:
که از آن به عنوان سامان پروژه، و شبکه نیز نام برده شده است.
در سازمان براساس پروژه (ساختمان دو بعدی با ساخت ماتریسی) در یک بعد تخصصی لازم برای انجام وظایف (پروژه) برحسب درجات مختلف تخصص و مهارتهای تحت سرپرستی مدیران گروه‌ها قرار می‌گیرند.
9- ترکیب مختلط:
در عمل بسیاری از سازمانها و مؤسسات، ترکیبی از طرح‌های ساختاری را در سازمان ممکن است بکار گیرند. یک بهترین روش سازماندهی یا بخش‌بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمانها و موقعیتها وجود داشته باشد، وجود ندارد.
صف و ستاد:
صف و ستاد مفاهیمی هستند که بطور وسیع و گسترده در سازمانهای امروزی پذیرفته شده و بیشتر ساختارهای سازمانی متشکل از صف و ستاد می‌باشند.
سازمانهای بزرگ و پیچیده که در یک محیط پویا و فعال قرار دارند.
بنابراین سازمانهای موفق با استخدام نمودن متخصصین مختلفی چون مهندسان صنعتی، مدیران کنترل کیفیت، مشاوران حقوقی تحقیق امور سازمان را دنبال می‌کردند.
انواع ستاد:
1. ستاد عمومی یا شخصی: اعضای ستاد شخصی مدیر را در اجرای وظایفی که به عهده‌اش محول شده است یاری می‌نماید.
2. ستاد تخصصی: برخلاف ستاد شخصی که به رئیس سازمان در انجام وظایف کمک می‌کند. ستاد تخصصی به کلیه مدیران مسئول سازمان در اموری که در تخصص آنها است. مشورت می‌دهد.
3. ستاد عمومی: در زمره واحدهای ستادی در اداره مرکزی واقع شده که از آن بعنوان ستاد مرکزی یا ستاد کل نیز اسم می‌برند. معمولاً شامل: متخصصین اداری، مهندسی صنعتی، روابط عمومی.

فصل یازدهم: تفویض اختیار و هماهنگی
تفویض اختیار و عدم تمرکز:
به عبارتی، تفویض اختیار عبارت است از اینکه، مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین انتقال دهد.
تمرکز عکس عدم تمرکز بوده و عبارت است از عدم تفویض اختیار در سطحی گسترده و اگر چنانچه اصلاً تفویض اختیار نشود، تمرکز مطلق اختیارات در یک فرد یا یک سطح سازمان است.
تمرکز و عدم تمرکز با هم ارتباط داشته و در یک پیوستار تحلیل می‌شوند. تمرکز و عدم تمرکز به صورت مطلق در هیچ سازمان وجود ندارد. و همیشه حفظ تعادل بین تمرکز و عدم تمرکز لازم می‌باشد.
فرآیند تفویض اختیار:
از فرآیندی که مدیر با توجه به وظایف، اختیارات و هدفهایی که مؤسسه دارد، قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین واگذار نماید، که عبارتند از:
1. واگذاری وظایف: فرآیند تفویض اختیار با واگذاری وظائف شروع می‌شود و جهت انجام این امر، مدیر نیازمند به تجزیه و تحلیل پست است. تجزیه و تحلیل، مسئولیت و اهداف شغل مورد نظر است.
2. تفویض اختیارات: تفویض اختیار عبارت است از اینکه باید اختیارات کافی و متناسب با مسئولیتهای شغلی واگذار شده را داشته باشد. هدف تفویض اختیار، قادر نمودن جهت انجام وظایف شغلی بطور کارآمد و مؤثر است و در حقیقت به همان میزان که از او مسئولیت خواسته می‌شود.
3. تعیین مسئولیت: یک نتیجه واگذاری وظایف و شغل‌ها به این است که با تعیین مسئولیت و موازین و معیارهای از قبل تدوین شده برای حسن انجام وظایف محوله و به کار بردن رهبری مؤثر و استفاده عاقلانه از اختیارات تفویض شده مسئول و جوابگو باشند.
4. ایجاد یک سیستم کنترل: چهارمین مرحله در فرآیند تفویض اختیار ایجاد یک سیستم کنترلی مناسب جهت ارزیابی نتایج تفویض اختیار است. که این در حقیقت برخاسته از اصول اصلی مدیریت است، و لذا مدیران با ایجاد یک سیستم بازخورد موارد فوق را کنترل می‌نمایند.
مفاهیم پنجگانه عدم تمرکز:
الف) هسته عملیاتی، کارکنانی که در رابطه با تولیدات (کالا و خدمات) و اهداف شرکتها کارهای اصلی را انجام می‌دهند.
ب) مدیریت ارشد یا سطح استراتژیک، مدیرانی که در رأس هرم قرار می‌گیرند. و کسانی که مسئولیت کل سازمان را برعهده دارند.
ج) مدیون رده میانی: مدیرانی که بین هسته عملیاتی و مدیریت ارشد سازمان ارتباط برقرار می‌کنند.
د) متخصصین ساختار فنی: تحلیلگرانی که عهده‌دار اجرای استانداردها و نظارت بر رعایت آنها در سازمان می‌باشند.
هماهنگی:
یک سازمان جهت نائل شدن به اهداف مورد نظرش، نیاز به ایجاد چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار نماید.
همین که تعداد کارکنان یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود، هماهنگ نمودن فعالیت آنان امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر است.
مفهوم هماهنگی:
هماهنگی عبارت است از فرآیند همسو نمودن فعالیتهای همه قسمتهای سازمان بطوری که تصمیمات، وظایف فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها، جهت نائل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و هم جهت گردد.
نیاز به هماهنگی:
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت، اندازه و میزان پیچیدگی عملیات دارد. در کل، سازمان یا به طور عمودی گسترش می‌یابد و یا به طور افقی، در ابعاد عمودی سطوح سازمانی افزایش یافته ولیکن حیطه نظارت مدیریت محدود می‌گردد. اصلی که همیشه باید حاکم بر روند تعیین حدود حیطه نظارت باشد، مسئله امکان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای ؟؟ بعد است. معمولاً قلمرو نظارت در سطوح پایین سازمان از قلمرو نظارت در سطوح بالا وسیعتر است.
- نیاز به هماهنگی در سازمان امری ضروری و اجتناب ناپذیر است عبارتند از:
1. تقسیم کار
2. تعداد طبقات عمودی سازمان
3. تنوع تخصص و وظایف
4. وظایف صف و ستاد
5. تخصص منابع محدود
6. اختلاف منحصر به فرد کارکنان
روش هماهنگی:
عبارتند از:
1. اختیارات: به عنوان یکی از مهمترین و در عین حال بزرگترین مکانیزم هماهنگی در سازمان مطرح است اختیارات اساس و اولین اصل هماهنگی، سازماندهی و هدایت برای سرپرستی و هماهنگ کردن نیروها است.
2. اهداف، خط مشی‌ها، قوانین، رویه‌ها: اهداف، خط مشی‌ها و روشها به عنوان مکانیزمهای کنترل برای هماهنگ نمودن مؤثر عملیات در یک سازمان پی‌ریزی می‌شود.
3. افراد رابط: اغلب جهت هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان، از افراد رابطی استفاده می‌شود.
4. ارتباطات: ارتباطات به عنوان یکی از مؤثرترین ابزار هماهنگی مطرح است.
5. مذاکرات: مذاکره به عنوان یک روش، جهت هماهنگی مورد استفاده واقع شود. مذاکره بین مدیریت و کارکنان بین مدیریت و واحدهای خرید و فروش بین واحدهای سازمان مطرح است.
6. سیستم پاداش: سیستم پاداش نیز می‌تواند به عنوان یک مکانیزم هماهنگی مورد استفاده واقع شود.
7. هماهنگی داوطلبانه: تلاش و تمایل افراد در ایجاد هماهنگی می‌تواند موجب اثربخشی بیشتر گردد.
8. مدیریت: مدیر یک پروژه به طور عمده برای هماهنگ نمودن وظایف بخشهای تخصصی واحدهای یک سازمان طراحی می‌شود.

فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبری
ارتباطات:
ارتباطات فرآیندی است که افراد و گروه‌ها براساس آن در یک سازمان برای کسی مفاهیم و اهداف مشترک با استفاده از پیام‌ها، نمادها و علائم تفاهم می‌یابند (استونر و وانکل 1986، 500)
بنابراین فرآیند ارتباطات که به شکل یک جانبه، دو جانبه و به صورت یک نفر به یک نفر، یک نفر به چند نفر، جریان می‌یابد وظایف اداری سرپرستی را هماهنگ کرده وظیفه اصلی فرآیند ارتباطات یگانگی و نزدیکی افراد سازمان نسبت به هم می‌باشد.
در سرپرستی ارتباطات چهار وظیفه عمده کنترل، عمده کنترل، انگیزش، بیان احساسات و ارائه اطلاعات ایفا می‌نماید.
قلمرو ارتباطی و اهداف مدیریتی سرپرستی عبارتند از:
الف) انواع ارتباط از نظر عکس العمل در محیط کار: بسیاری از اوقات مدیر و سرپرست کارگران پیامی را منتقل می‌کنند که این پیام موجب عکس العملی نمی‌شود این چنین پیامی را ارتباط یک جانبه گویند.
اما اگر پیام منتقل شده به گونه ای باشد که گیرنده را به عکس العمل وادارد و نظرات خود را دربارة محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند، این نوع ارتباط را ارتباطات دو جانبه گویند:
هر یک از دو نوع ارتباط یاد شده دارای نکات مثبتی هستند که عبارتند از: ارتباط یک جانبه سریعتر و کار فرستنده پیام آسانتر است.
ب) ارتباطات از نظر جهت پیام:
1. ارتباطات افقی
2. ارتباطات عمودی
3. ارتباطات مورب
رهبری
رهبری به توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه در جهت هدفهای معینی اطلاق می‌گردد.
- بنا بر ماهیت سازمان سرپرست می‌تواند از فنون زیر در رهبری استفاده نماید:
1. شنونده خوب و ارتباط دهنده دقیق و آماده‌ای باشد.
2. پیوسته در بررسی احوالات کارکنان برآید.
3. انگیزه برای زیردستان را بررسی کرده تا اینکه مؤثرترین انگیزه را بیابید.
4. انتقاد و توبیخ را بطور پنهانی انجام دهد و تشویق را در جمع بعمل آورد.
5. به اشتباهات خویش به صراحت اعتراف کند.
مفاهیم اصلی سبک رهبری می‌باشند به ترتیب زیر تعریف می‌شوند:
1. رفتار کاری
2. رفتار رابطه‌ای
نگرشهای نوین به رهبری در مدیریت سرپرستی
مدیریت به سازماندهی و توسعه منابع توجه دارد. در حالی که رهبری به نفوذ در افراد و جهت دادن به آنچه مقصود رهبر است اطلاق می‌گردد.
برخی معتقدند که رهبری عبارت از ایجاد شرایطی است که در آن شرایط افراد قادر باشند دیگران را به گونه ای به کار گیرند که هم آنها به آسایش و رفاه دست یابند.
برخی صاحب نظران معتقدند که امروزه نقش رهبران در مدیریت سازمانها یک، نقش نگرشی است.
چهار دسته ویژگیهای شخصی را در زمینه شایستگی رهبران که عبارتند از:
الف) مدیریت توجه: توانایی ایجاد حس نتیجه‌یابی، کسب هدف و یا هدایتی که موجب جذب شود.
ب) مدیریت مفهوم: توانایی خلق و ایجاد ارتباط مفاهیم به گونه ای که واضح و قابل درک باشد.
ج) مدیریت اعتماد: توانایی ایجاد اعتبار و قاطعیت به گونه ای که افراد آنها را پذیرا باشند.
د) خود مدیریتی: توانایی شناسایی خود و استفاده از مهارت‌ها در محدوده توانایی‌ها و ضعف‌های در خودشناسی است.

فصل سیزدهم: انگیزش
انگیزش چیست؟
انگیزه به مفهوم نیازها، خواسته‌ها، تمایلات یا قوای درونی افراد نیز تعریف می‌شوند.
بنابراین نقش انگیزه‌ها است که افراد را در جهت کسب اهداف سازمان هدایت می‌کند.
عوامل مهم انگیزش عبارتند از:
الف) چالشی بودن کار
ب) مقاوم و اعتبار اجتماعی
ج) انگیزه انجام رهبری
د) رقابت
ه‍ ( پول
مطالعات انگیزشی:
هیچ سازمانی نمی‌تواند بی‌تلاش، تعهد و رضایت‌مندی افراد خود به موفقیت دست یابد که انگیزش نتیجه تعامل فرد با شرایط و موقعیتی است که فرد در آن قرار دارد بدیهی است که افراد به دلیل تفاوتهای فردی از نظر پویایی انگیزش مشابه عمل نمی‌نمایند.
انگیزش و عملکرد:
این دیدگاه وجود دارد که عملکرد افراد تابعی از توانایی و انگیزه‌های آنان می‌باشد.
انگیزه‌ها گاهی به نیازها، خواسته‌ها، غرایز یا محرکهای درونی فرد تعریف می‌شوند. در تازه ترین تعریف از ارتباط عملکرد با انگیزش مفهوم فرصت نیز توسط صاحب‌نظران لحاظ گردیده.
نظریه هدف‌گذاری:
طبق نظریه هدفگزاری، اگر برای هر شخص هدفی تعیین شود جهت نیل به اهداف تعیین شده برانگیخته می‌شوند. علاوه بر نیازها، خواسته‌ها و دیگر مفاهیم درونی محیط، نقش بسیار مهمی در تعیین اهداف و هدایت عملکرد افراد دارد