سمینار مهندسی بازاریابی و مهندسی تبلیغات

بازاریابی، فروش، تبلیغات، برندینگ و مدیریت

به سایت علی خویه خوش آمديد ...
اميد است از این سایت حداكثر استفاده را داشته باشید .
منتظر همکاری با سازمان شما هستیم
ما به فکر بهبود و رشد کسب و کار شما هستیم
ارتقا و رشد شرکت شما هدف ماست
با تشكر مدير سایت

سمینار مهندسی بازاریابی و مهندسی تبلیغات

تحقیقات بازاریابی - مشاور بازاریابی

۶۷۷ نفر

شنبه, ۲ شهریور ۱۳۸۷، ۱۱:۵۰ ق.ظ

۲ نظر

اسلایدهای دوره های آموزشی استانداردسازی

اصول فنون تکنیک های و مهارت های استانداردسازی در صنایع مختلف

فنون کسب استاندارد های مختلف

مدرس: مهندس علی خویه

منشور استاندارد سازی خدمات

(مهندسی استاندارد سازی

و بهبود کیفیت ارایه خدمات)

مدرس و ارایه دهنده: مهندس علی خویه

برای اولین بار در ایران

•خداوند رحمان و رحیم می فرماید:

•اوصیکم بالتقوی الله و نظم امرکم

•علم پزشکی دراستاندارد سازی بدن انسان

•موانع و محدودیت های برای استانداردسازی کیفیت خدمات

.1دکوراسیون محیط و لباس

.2نارضایتی کارمندان، اختلافات، تبعیض ها و....

.3رفتارهای مختلف و متنوع مشتریان (کارکنان روانشناس و جامعه شناس نیستند)

.4مشکلات خانوادگی و اجتماعی کارکنان

.5احساس و روحیه چند بعدی افراد

.6اصل تضاد

.7بن بست های رفتاری

.8 شلوغی، سرو صدا، تنش های روانی و رفتاری

.9مشکلات روانشناسی، جامعه شناسی

•استانداردسازی کیفیت خدمات

•تعریف استاندارد سازی

•تاریخچه استانداردسازی

•نمونه های مورد استفاده از استانداردسازی

•استاندارد سازی در صنعت

•استاندارد سازی در خدمت رسانی

•روند اجرا و تدوین منشور استانداردسازی
خدمات

•برخی از تکنیک ها و مدل های
استاندارد سازی خدمات

.1مدل ZQC

.2مدل کانبان KANBAN

.3مدل 5s

.4NLP یا مهندسی ذهن

.5مدل Poka-yoke

.6تکنیکJIT

.7مهندسی معکوس

.8مهندسی همزمان

.9مهندسی ارزش

.10مدل JODIKA

.11تکنیک های کدینگ

.12اصول تریز(TRIZ)

.13Benchmarking

.14هوش مصنوعی و سیستم های خبره

.15مدل مهندسی مجدد

•چرا منشور؟

•از هر جهت که یک منشور را رها کنید استاندارد است و ایستایی خود را حفظ می کند.

•اگر یک نور از یک طرف منشور بتابد از طرف دیگر به نورهای رنگی تجزیه می شود و اگر نورهای رنگی از یک طرف منشور به منشور بتابد از طرف دیگر یک نور سفید حاصل می آید.

•منشور هم یک سیستم باز است هم یک سیستم بسته

•تفکر استاندارد سازی
احساس استاندارد بودن

•تحقیقات ثابت کرده اند که در صورتی که در یک سازمان بتوان تفکر استاندارد سازی یا احساس استاندارد بودن را برای کلیه نیروها، عوامل بیرونی و درونی سازمان ایجاد کرد به صورت اتوماتیک وار استاندارد سازی وارد سیستم و سازمان می شود. .(پرفسور هانس جورگن زیمرمن از اساتید برجسته مهندسی صنایع و تحقیق در عملیات)

•برای نمونه فیلم زیرmove and pic\MVI_0032.AVI

ZQC

•یکی از پارامترهای کلیدی در استانداردسازی خدمات تولید فرایندهای خدمات رسانی بدون عیب می باشد اگر فرایند ها بدون عیب باشند استاندارد سازی اتوماتیک وار وارد سیستم می شود.

•ZQC بر این اصل استوار است که استاندارد سازی را با جلو گیری از ضایعات خدماتی از طریق کنترل فرایند می توان ایجاد کرد حتی هنگامی که یک ماشین یا یک فرد بخواهد دچار اشتباه شود . مثال فیلم زیر
move and pic\DSCN4416.MOV

•ZQC روشی است که بر افراد و ماشین آلات تکیه نمی کند زیرا می داند احتمال بروز خطا در هر دو حالت وجود دارد ، لذا راههایی پیدا می کند تا این خطاها منجر به خرابیها و ضایعات نشوند و روشی جهت خطا ناپذیر کردن فرایندهای خدماتی می باشد . مثال فیلم زیرmove and pic\MVI_0004.AVI

•در این صورت وظیفه تمامی کارمندان شرکت است که تمامی راههایی که احتمال بروز خطای خدماتی باشد را شناسایی و شیوه ای خلاقانه برای خطاناپذیر شدن را اجرا کنند.

•برای نمونه

•move and pic\DSCN4046.JPG move and pic\Copy of DSCN3348.JPG

•نمونه های دیگر شرکت فورد و بانک توکیو

•JIDOKA

•این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساکیشی تویودا مطرح شد.

•JIDOKA به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی که به آسانی حرکت می کند و تحت پایش و نظارت یک اپراتور است.

•استاندارد سازی به روش JIDOKA بر دیدن مسائل تمرکز دارد و به ساخت خدمات بسیار کیفی منجر می شود.

•move and pic\DSCN3972.jpg

•در این دیدگاه استاندارد سازی باید در طی فرایند تولید به دست آید.

–توجه به فیلم مقابلmove and pic\DSCN4425.MOV

•تکنیک پوکا یوکه یک تکنیک ضد خطاست که با فرهنگ ژاپنی عجین است، توسط یک ژاپنی به نام شینگو(SHINGO) در شرکت تویوتا و سپس در شرکتهای دیگر به‌کار گرفته شد عملا در اجرای خطاناپذیرسازی ارایه خدمات و کاهش نرخ اشتباهات و عیوب خدماتی سهم بسزایی دارد.

• این تکنیک در فرایندهای تولیدی به‌خوبی توسعه یافته و استفاده شده است در زبان انگلیسی ، پوکا را غالباً یا به خطا ناپذیر (Mistake-Proofing) و یا محفوظ از شکست (Faisafing) ترجمه می کنند.

•با استفاده از تکنیک پوکایو که می توان تا حدزیادی از بروز خطاهای خدماتی جلوگیری کرد و خدماتی استاندارد ارائه کرد روش ZQC نیز که توضیح داده شد یکی از تکنیک های خطاناپذیر سازی است.

•توجه به فیلم زیرmove and pic\DSCN4421.MOV

•پوکا-یوکه در خدمات با حذف امور تکراری در خدمت رسانی و فعالیتهایی که وابسته به حافظه و احتیاط هستند به استاندادسازی خدمات بیش از اندازه کمک می کند .

•خطاهای خدماتی دارای منشاءهای مختلفی هستند که مهمترین آنها عبارتند از موارد زیر است

–خطاهایی انسانی و غیر انسانی که از طریق کامندان مدیران تصمیم گیرندگن ومشتریان ایجاد می شود (( در بخش قبل تاحدودی اشاره شد)

–خطاهایی که در فرایند خدمت رسانی و سیستم خدمت رسانی ایجاد می شود

–خطاهای ابزاری و ماشینی هر دو مورد بالا

–خطاهای فرهنگی اجتماعی سیاسی اقتصادی

–و....

•«انسان جایزالخطاست» باید فاکتورها انسانی را که در امر خدمات دخیل هستند کاهش داده و از این طریق امکان بروز اشتباه را غیر ممکن سازید

•خطاناپذیر سازی در استانداردسازی براساس هدفی که در خدمات دنبال می کند به دو تکنیک زیر تقسیم می شود.

•پیشگیری، در این تکنیک هدف پیشگیری از وقوع اشتباه خدماتی از هر نوعی می باشد این تکنیک یک روش کنشی یا پیش از وقوع می باشد.

•شناسایی یا کشف، در این تکنیک هدف تشخیص سریع خطا و بلافاصله پس از وقوع می باشدبر اساس هدفی که دنبال می کند این تکنیک یک روش واکنشی یا پس از وقوع می باشد

•نمونه فیلم زیرmove and pic\MVI_0022.AVI

•تکنیک کنترل (Control)

–یک روش کنترلی در خدمات به طور خود کار فرایند خدمات را اصلاح می کند و سعی می کند فرایند های خدماتی را از همان ابتدا بصورتی سریع انجام دهد در این روش سیستم خدماتی باید طوری طراحی و آماده شوند که تا اولین مرحله اجرای نشد مرحله بعدی اجرا نشود.یک مثال ساده از روش کنترل در خدمات .توجه به فیلم زیر

•تکنیک خاموش کردن(Shutdown)

–در این تکنیک بهنگام وقوع اشتباه خدماتی فرایند خدمت رسانی متوقف می شود

•تکنیک اخطار دادن(Warning)

–سیگنالها که به کاربر منتقل می شود تا نشان دهد که اشتباه و خطائی رخ داده است یا در حال وقوع می باشد

•تکنیک سنسورهای خدماتی یا هشدار حسی(Sensory Alert)

–این روش مشابه روش اخطار دادن است با این تفاوت که د ر روش اخطار دادن به صورت اتوماتیک این کارصورت می پذیرد.

•اصول اجرایی مدل 5s یا( 5ت)در مهندسی استانداردسازی

•اصل اول:تشخیص و جداسازی

•بررسی محیط کار بصورت همه جانبه

•تهیه لیست اقلام بر اساس تعداد و مورد استفاده آنها

مهرها، سربرگ ها، فرم ها و .....

•شناسایی اقلام غیر ضروری

رسید های باطله، وسایل شخصی و...

•دور کردن اقلام غیرضروری از محیط

نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

.1 دور ریختن اشیایی که به آنها نیاز ندارید ( جمع آوری و بایگانی مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ). move and pic\DSCN3424.JPG

.2 رفع عیوب و خرابیها ( تعمیر ملزومات اداری , تجهیزات فنی و خودروهای مورد استفاده... ). move and pic\DSCN3416.JPG

.3تمیز کردن محل کارو حذف آلودگیها( شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده , نظافت در انبار , جمع آوری روغنهای مستعمل استفاده از دستگاههای تهویه مطبوع , ممنوع کردن کشیدن سیگار در محل کار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتی از ذخیره آب استفاده از درزگیر در پنجره ها و درپوش برای فاضلابها... ).
استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن تعمیرگاهها , استغاده از فیلترهای صافی هوا... ). move and pic\MVI_0017.AVI

.4سازماندهی انبارها ( استفاده از سیستمهای نوین انبارداری...

move and pic\MVI_0005.AVI

•2- اصل دوم:ترتیب و ساماندهی

•بررسی اقلام مورد استفاده و بررسی محیط اطراف

•تعیین محل مناسب برای هر چیز

–محل مناسب رسیدها، مهرها، پولها، نامه ها و ....

•قرار دادن هر چیز در سرجای خودmove and pic\MVI_0013.AVI

•نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز , بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار , در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل مورد نیاز را دقیقاً شناسایی کرده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نماییم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم , در محل کار قرارداده یا با خود حمل کنیم. ( نصب ابزار آلات بر روی بوردهای مخصوص در تعمیرگاهها , تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری... )
move and pic\MVI_0013.AVI

•اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم , در جایی دور از دسترس قرار دهیم. (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد... )
• اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم( دور ریختن برگهای زائد... ).
• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود , استقرار ابزار آلات و تجهیزات در جای مناسب در تعمیرگاهها پس از استفاده... ).
• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان ( یافتن سوابق از بایگانی , سهولت دسترسی به ابزار در تعمیرگاه... ).
• علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعمیرات در سالن تعمیرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت ).
move and pic\MVI_0003.AVI

• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب... ).
• طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن , طراحی زیبا و خوانا بودن... ).
• استقرار کارکردی مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشی به ابزارها و تجهیزات.
( جدا نمودن قطعات معیوب از بقیه در انبارها , چیدن قطعاتها در پالتهای انبار مطابق با اصول انبارداری

•3- اصل سوم: سپیدی و پاکیزگی

•انجام عملیات روزانه بدون ایجاد بهم ریختگی و آلودگی

–اول نظم و پاکیزگی را رعایت کنیم بعد خدمت ارایه دهیم در بانک توکیو نظم و نظافت مهمتر از ارایه خدمت به مشتری است.

•تمیزکردن تجهیزات ومحیط کار

•در دیدگاه 5S پاکیزه سازی عبارت از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی است. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تاکید قرار دارد.

• آسان سازی و پاکیزه سازی و بازبینی ( بازرسی و بازدید مدیریتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).
• مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار ( حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل ...).
• انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر جهت رفع مشکلات جزئی
• پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است ( زیر میزها , گوشه های اتاق , زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی ...).
• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای تمیز کردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار... ).

•نمونه فیلم زیر
move and pic\MVI_0020.AVI

•4- اصل چهارم: نظم و استانداردسازی

•سلامتی متداول و مداوم

•بهداشت و ایمنی و نظم و ترتیب در کارها

•ابلاغ و اجرای استانداردها در سازمان

•نظم واستانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی , سازماندهی , نظم , ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت , محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در شعب , انبار و دفاتر اداری... ).
• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حرکت مشتریان دربانک و استفاده از تابلوی راهنمای واحدهای طبقات در داخل و بیرون شعبه... ).
• برچسبهای نشاندهنده بانک ملت

• رنگهای هشدار دهنده.
• علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق ... ).
• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از ابزار آلات و تجهیزات ویژه .. ).
• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها ... ).
• استقرار اشیاء به نحوی که بتوان از آنها سریعاً استفاده نمود و آنها را کنترل کرد

نمونه فیلم زیر:

•move and pic\MVI_0014.AVI

•اصل پنجم: تکلیف وسازمان یافتگی

•آموزش نظام آراستگی به کلیه کارکنان

•جلب مشارکت کلیه کارکنان

•تشکیل گروه های کوچک اجرای استاندارد سازی

•انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه , آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیندی , تکرار و تمرین انجام یک کار است. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
• تمرین نظم و ترتیب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).
• تمرین وقت شناسی ( آموزش , استفاده بهینه از زمان , بخصوص در بخش خدمات در شعب و ... ).
• • توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای مناسب در شعب ).
• نگرش مدیریت به فضاهای شعب ( توجه به دکوراسیون ایجاد فضاهایی برای مشتریان و یا امکانات رفاهی در محل کار... )

•تولید به هنگام (JIT)

JIT روشی است که در آن هر خدمت، درست در هنگامی که به آن نیاز است ارایه می شود

به عبارت دیگر، سوال در JIT این است:

چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟

بدین ترتیب می توان اتلافها و ضایعات خدماتی را حذف کرد و استانداردسازی را بهبود بخشید.

برای نمونه:

رفع مشکل مشتری که بسیار عجله دارد یا عصبانی است

فیلم زیرmove and pic\MVI_0030.AVI

کانبان
کانبان یک سیستم متفاوت و متمایز کنترل است. وقتی در ایستگاه کاری به قطعه ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای در تولید پیش نیاید. کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت، بلیط و علامت. کانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به کانبان، روش سوپرمارکت نیز گفته می شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که از کارتهای کنترل استفاده می کنند و کلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، کد، محل انبار و مانند آن در کارت نوشته می شود.

•کایزن

•کایزن چیست ؟

•کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد استانداردسازی در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای استانداردسازی را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

•KAI + ZEN = KAIZEN

•بهبود مستمر و تدریجی استانداردسازی با بهره گیری از مشارکت کارکنان و تمرکز بر محل ایجاد خطا

•اختراع روشها یا عقاید جدید منحصر به فرد برای انجام کارها

• نمونه های کایزن در (مگس کش کایزن، آینه کایزن، چراغ قرمزهای کایزن در هند)

•بر اساس « گمبا کایزن» مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت و استاندارد سازی را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند .

•گمبا

•در زبان‌ ژاپنی، گمبا(GEMBA) به‌ معنای‌ محل‌ واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ و بانک در آن‌ انجام‌ می‌شود. در صنعت‌ ژاپن، واژه‌ گمبا به‌ اندازه‌ واژه‌ کایزن‌ شهرت‌ دارد. دو واژه‌ کایزن‌ و گمبا، واژه‌هایی‌ هستند که‌ در قلب‌ مدیران‌ ژاپنی‌ جای‌ دارند و مدیران‌ معمولاً‌ تصمیمات‌ خود را براساس‌ درک‌ کامل‌ این‌ دو واژه‌ اتخاذ می‌کنند.
در مدل گمبا عملیات اصلی بانک در باجه های بانک و توسط کارمندان پشت باجه صورت می پذیرد به همین علت بر طبق این مدل باید استانداردسازی دقیقا از پشت باجه ها صورت پذیرد و برای استانداردسازی به این مکان ها تمرکز شود.

•در مدل گامبا کارمندان باید با خلاقیت و علاقمندی خود و با تعریف کدها و فرمول هایی وظایف هر روز خود را استاندارد نمایند.

•در مدل مدیریت گامبا ‌مدیر باید هرگونه‌ اشتباه خدماتی یا ضایعات‌ خدماتی و یا مشتری‌ ناراضی‌ را شناسایی‌ و برای‌ جلوگیری‌ از تکرار و حذف‌ نارسایی‌ مشهود، رویه‌های‌ مربوطه‌ را بازنگری‌ کند و استانداردهایی را تدوین کند. استانداردها ویژگیهای‌ کلیدی‌ خاصی‌ دارند. از این‌ قبیل‌ که‌ بهترین، آسان‌ترین، و ایمن‌ترین‌ راه‌ برای‌ انجام‌ عملیات‌ هستند.

•اصول 20 گانه گمبا کایزن در استاندارد سازی

.1نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

.2در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

.3از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

.4اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

.5برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

.6برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

.7گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

.8همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

.9برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید.

.10هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

.11حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

.12برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

.13هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

.14مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

.15ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

.16انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن استفاده کنید.

.17تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

.18فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

.19بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

.20حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

•مهندسی همزمان در استاندارد سازی

•مهندسی همزمان یک استراتژی کسب و کار است که جایگزین فرایند توسعه محصول به صورت سنتی شده است. در اجرای این روش در بخش خدمات به ویژه در بانک ها باید وظایف هر فرد به شکل موازی انجام می‌شود. در این روش فرایند خدمت رسانی به مشتری با توزیع نیازهای آنان صورت می پذیرد.

•«برنامه ریزی عصبی - کلامی» ترجمهNeuro – Linguistic Programming یا به اختصار (NLP) است. این علم به چگونگی تأثیر کلام و افکار بر سیستم عصبی ما می پردازد.

•NLP چهارچوبی علمی برای هدایت ذهن در اختیار ما می گذارد و به ما می آموزد که روحیات و رفتارهای خود و یا روحیات و رفتارهای دیگران را به مسیر صحیح هدایت کنیم. به طور خلاصه این علم به ما می آموزد که چگونه مغز و ذهن خود را اداره کنیم تا به بهترین وجه به نتایج دلخواه خود برسیم.

•پردازش‌ زبان‌های‌ طبیعی‌ بعنوان‌ زیرمجموعه‌ای‌ از هوش‌ مصنوعی‌، می‌تواند توصیه‌ها و بیانات‌ را با استفاده‌ از زبانی‌ که‌ شما به‌ طور طبیعی‌ درمکالمات‌ روزمره‌ بکار می‌برید، بفهمد و مورد پردازش‌ قرار دهد. به‌ طورکلی‌ نحوه‌ کار این‌ شاخه‌ از هوش‌ مصنوعی‌ این‌ است‌ که‌ زبانهای‌ طبیعی‌انسان‌ را تقلید می‌کند. در این‌ میان‌، پیچیدگی‌ انسان‌ از بعد روانشناسی‌ برروی‌ ارتباط متعامل‌ تاثیر می‌گذارد

•در پردازش‌ زبانهای‌ طبیعی‌، انسان‌ و کامپیوتر ارتباطی‌ کاملا نزدیک‌با یکدیگر دارند. کامپیوتراز لحاظ روانی در مغز انسان جای داده می شود. بدین ترتیب یک سیستم خلاق شکل می گیرد که انسان نقش سازمان دهنده اصلی آن را برعهاده دارد. اگر چه هنوز موانع روانشناختی و زبانشناختی بسیاری بر سر راه سبستمهای محاوره ای وجود دارد. اما چشم اندهزهای پیشرفت آنها یقیناً نویدبخش است. در حقیقت، توقعات یکسان از محاوره انسان- ماشنی و محاوره انسان- انسان، معقول نیست

•برخی از اصول NLP برای استاندارد سازی افراد و خدمات

.1اصل لحن ریتم و آهنگ بیان و

.2اصل اعتماد به نفس در زیبایی و جذابیت کلام و رفتار

.3زبان بدنBodylanguage

.4الگو برداری از استاندادهای رفتاری و خدماتی

.5قانون معنویت

.6الگوی کامل«جایی هست که جز تو هیچ کس نمی‌تواند آن را پر کند. کاری هست که جز تو هیچ کس قادر به انجامش نیست.»

•برخی از قوانین NLP

•قانون اعتقادات. به هر چیز که اعتقاد داشته باشید چه درست چه نادرست، بر قسمت نیمه هوشیار ذهن تأثیر می‌گذارد و با دقتی حیرت آور به عینیت در می‌آید.هر امر باید ابتدا در غالب اعتقاد درآید تا به آن عمل شود.

•- قانون انتظارات: هر آنچه که انتظارش را می‌کشید به سرتان می‌آید. مثلا اگر انتظار یک زندگی خوب و موفق را می‌کشید، همان را خواهید داشت و برعکس. پس اگر هر عملی که انجام دهید از آن انتظار مثبت داشته باشید، نتیجه مثبت خواهید گرفت. حتماً تأثیر این قانون را در زندگی روزمره زیاد دیده اید.

•- قانون جاذبه: منفی‌ها، منفی‌ها را جذب می‌کنند و مثبت‌ها، مثبت‌ها را. افراد با ذهنیت منفی، اشخاص منفی را جذب می‌کنند و برعکس، افراد با ذهنیت مثبت، اشخاص پر انرژی و مثبت اندیش را.

•- قانون جانشینی: ذهن نیمه هوشیار در یک لحظه می‌تواند فقط به یک وجه از قضیه فکر کند (مثبت یا منفی). یعنی زمانی که می‌خواهیم به جنبه مثبت کاری فکر کنیم قادر نیستیم در همان لحظه جوانب منفی آن را هم بسنجیم.مگر آنکه جنبه منفی جانشین وجه مثبت شود.

•- قانون کارما: آدمی تنها آنچه را که می‌دهد باز می‌ستاند. بازی زندگی، بازی بومرنگ‌هاست. پندار و کردار و گفتار انسان –دیر یا زود- با دقتی حیرت انگیز به خود او باز می‌گردد.

•کارما واژه‌ای است سانسکریت به معنای "بازگشت". آنچه که آدمی بکارد، همان را درو خواهد کرد. بسیاری از مردم از این واقعیت غافلند که هدیه دادن نوعی سرمایه گذاری است و اندوختن از سر حرص و احتکار جز تنگدستی عاقبتی ندارد.

•- قانون بخشایش: این قانون می‌گوید خطاهای خود و دیگران را فراموش کنید و ببخشید. فراموش کردن خطاهای خود این حسن را دارد که تصویر ذهنی شخص از خود، مخدوش نمی‌شود.

•هر اندیشه‌ی خشک و محدود کننده‌ای مثل مقصر دانستن خود، یا کینه و ناراحتی داشتن از د0یگران بر ذهن نیمه هوشیار اثر گذاشته، مانع پیشرفت می‌شود.

•- قانون پرهیز از تردید و هراس: جز تردید و هراس هیچ چیز نمی‌تواند میان انسان و آرمان‌هایش فاصله ایجاد کند. اگر انسان بدون دلهره، برای تحقق آرزوهایش تلاش کند، بی درنگ برآورده خواهد شد.

•ترس دشمن بزرگ بشر است. ترس از تنگدستی، ترس از بدبختی، ترس از شکست، ترس از بیماری، ترس از دست دادن و ...

•خداوند در کتب مقدس آسمانی مکرراً انسان را خطاب قرار داده و فرموده است:«ای کم ایمانان چرا ترسانید؟»

•معنای این عبارت این است که می‌بایست ایمان را جانشین ترس کنیم، ترس ایمان وارونه است. ترس یعنی ایمان به شر.

•مودا

•مودا واژه‏ای ژاپنی و به معنی اتلاف است. در حالت جامع، به آن دسته از فعالیت‏هایی اطلاق می‏شود که موانع ارایه خدمات استاندارد هستند.

• موداها انواع بسیاری دارند که هر سازمان با توجه به فعالیت‏ها خود باید آنها را شناسایی کرده و سعی در از بین بردن و حذف آنها داشته باشد.

•در صورت از بین رفتن موداها استاندارد سازی اتوماتیک وار وارد سیستم می شود.

•نمونه برخی از موداها

•مراحلی از فرآیند کار که ضرورتی به وجود آنها نیست .

•جابجایی بی مورد نیروی انسانی در سطوح سازمان

•حمل و نقلهای بیهوده (جایجایی غیر ضروری)

•ارایه خدماتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی گویند.

•بایگانی و انبارکهای غیر ضروری

•فرایندها و فعالیتهای موازی ، دوباره کاری ، تکرار

•عدم تجانس فرایند با متولی آن

•جمع آوری و ثبت اطلاعات اضافی و تکراری

• تعدد اشکال یک فرم و عدم تطابق اطلاعات فرم با کاربرد آن

•تبادل بیش از حد اطلاعات و تورم داده ها

• پیچیدگی روشهای انجام کار

•انتظار گذاشتن بیش از اندازه مشتریان ـ برای قدم بعدی از مسیر فرایند

• جابجایی غیر ضروری( سر، دست، چشم، مکان و...) کارمندان

• فرایند ها اضافی ـ بخاطر طراحی ضعیف فرایند خدمت رسانی

•تردد - غیر ضروری کارکنان در حین کار

•قطعات و محصولات معیوب

•نبود تابلوهای راهنما ی شعبه وظایف و شغل ها

•تقسیم کار نادرست

•ناآشنایی با سیستم ها خدمت رسانی

•
استانداردسازی
STANDADIZATION

•دکتر احمد روستا

•مهندس علی خویه

•تعاریف و مفاهیم استانداردسازی

•اندازهٔ معمول هر چیز را که بر پایه قرارداد، سنت یا تصمیم سازمانی مبنا و پیمانه اندازه‌گیری درنظر گرفته شده را استاندارد می‌گویند.

•معمولاً برای بسیاری از کالاها، مواد و مفاهیم یک نمونهٔ استاندارد در نظر گرفته شده است و بقیه مواد یا مفاهیم موجود را با نمونه استاندارد خودش سنجیده و اندازه‌گیری کمیتی یا کیفیتی می‌کنند.

•برای نمونه برای درازا، جرم و دیگر واحدهای اندازه‌گیری "استانداردهای اولیه‌"ای تعیین شده که در آزمایشگاه‌های ویژه یا سازمان‌های استاندارد نگهداری می‌شود.

•در بیشتر کشورها سازمانی وجود دارد که بر کیفیت کالاها نظارت می‌کند و به نام سازمان استاندارد معروف است.

•استاندارد و استاندارد کردن, برپایه های دانش و فناوری بنیانگذاری شده و پیشرفت صنعت و اقتصاد را تکامل می بخشد. تعاریف متعددی از استاندارد و جود دارد که هر چند در کلام متفاوت ولی معنی و مفهوم یکسانی را در بر می گیرد.
استاندارد و استاندارد کردن, برپایه های دانش و فناوری بنیانگذاری شده و پیشرفت صنعت و اقتصاد را تکامل می بخشد. تعاریف متعددی از استاندارد و جود دارد که هر چند در کلام متفاوت ولی معنی و مفهوم یکسانی را در بر می گیرد.
یکی از این تعاریف می گوید: »استاندارد یعنی؛ نظمی مبتنی بر نتایج ثابت علوم, فنون و تجارت بشری که به صورت قواعد, مقررات و نظام هایی به منظور ایجاد هماهنگی و وحدت رویه, افزایش میزان تفاهم, تسهیل ارتباطات, توسعه صنعت, صرفه جویی در اقتصاد ملی و حفظ سلامت و ایمنی عمومی به کار گرفته می شود.«
این تعریف به نسبت جامع, حاصل اندیشه های بنیانگذاران جهانی استاندارد, حداقل طی60 سال گذشته و از سال1946 میلادی تاکنون است.

•از هنگامی که در14 اکتبر1946 میلادی برابر با22 مهرماه1325 شمسی نشست روسای موسسه های استاندارد در لندن شکل گرفت, اندیشه تشکیل سازمان بین المللی استاندارد که از مدتها قبل وجود داشت, رسمیت یافت و مصوباتی تدوین و تصویب شد تا استاندارد را در سطح جهانی سروسامان بخشیده و نظارت بر اجرای این پدیده مورد نیاز, تقویت شده و گسترش یابد. در همان نشست اولیه, مقر سازمان جهانی استاندارد در ژنو تعیین شد و در مجمع عمومی سازمان بین المللی استاندارد در سال1969 میلادی برابر با سال1347 شمسی, روز14 اکتبر هر سال بنام روز جهانی استاندارد تعیین و نامگذاری شد و این در حالی بود که ایران از سال1343 به عضویت این سازمان درآمده بود.

•اهمیت و ضرورت استانداردسازی

•براساس مقررات بین المللی در هر یک از کشورهای عضو سازمان جهانی استاندارد, ایجاد و برقراری دو نوع استاندارد در بخش های مختلف و گوناگون, شامل استانداردهای ملی و استانداردهای بین المللی ضروری تشخیص داده شد.

• تدوین و تنظیم قوانین و رعایت استانداردهای ملی و بین المللی به عنوان معیارهای پیشرفت نظم و قانون در توسعه پایدار, گسترش صنایع, ارتقای اقتصاد ملی و حفظ و سلامت ایمنی عمومی و پیشرفت بازرگانی و تجارت کشورها شناخته می شود

•اعتبار هر یک از کشورها در سطح جهان به گونه ای روزافزون با استاندارد و حفظ استاندارد ها در بخش های متفاوت سنجیده شده و ارزیابی می شود.

•اهمیت توجه به مبانی و ارزش های استاندارد, در شرایط کنونی اقتصاد و بازرگانی جهان به اندازه ای است که استاندارد, رابطه تنگاتنگی با عضویت کشورها در سازمان تجارت جهانی »WTO « دارد و کشوری می تواند آسانتر و سریع تر به عضویت سازمان تجارت جهانی دست یابد که استانداردهای ملی آن معتبر و مبانی آن نشات گرفته از استانداردهای
بین المللی باشد.

•مزایای اخذ استانداردهای بین المللی

•برخی از مزایای اخذ این استاندارد عبارتست از:

• ارتقا سطح کیفیت و کسب اعتبار بین‌المللی

• افزایش اطمینان بین المللی

• کسب اطمینان بین المللی

• تسهیل همکاری های بین المللی

• ارتقاء سطح مشتری مداری

• امکان ارایه خدمات در سطح بین المللی

•برخی از تکنیک ها و مدل های
استاندارد سازی

.1مدل ZQC

.2مدل کانبان KANBAN

.3مدل 5s

.4NLP یا مهندسی ذهن

.5مدل Poka-yoke

.6تکنیکJIT

.7مهندسی معکوس

.8مهندسی همزمان

.9مهندسی ارزش

.10مدل JODIKA

.11تکنیک های کدینگ

.12اصول تریز(TRIZ)

.13Benchmarking

.14هوش مصنوعی و سیستم های خبره

.15مدل مهندسی مجدد

•تکنیک ها و سیستم های استانداردسازی

•اهرم ها و ابزارهای توسعه استاندارد

•
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمان‌ها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک می‌شود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روش‌هایی است که تحقق مأموریت توسعه استاندارد را امکان‌پذیر می‌کند.
یادگیری و دانایی، در سازمان‌های آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمان‌ها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: تربیت مدیران آینده از مهم‌ترین راهکارهای توسعه استاندارد در سازمان‌ها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمان‌ها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال می‌شود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را می‌توان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمان‌ها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات استاندارد در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمان‌ها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز می‌توان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.

•چرخه حیات استانداردسازی

•راهکارهای بهبود استاندارد در صنعت گردشگری

•
منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن می‌تواند مستقیماً در استاندارد سازی تأثیرگذار باشد. همان‌گونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته می‌شود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمت‌های مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخش‌ها، دوایر، ادارات و سازمان‌ها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخص‌های لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشته‌های مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیل‌گران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راه‌حل‌ها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظام‌نامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش می‌دهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.

•معیارهای کیفیت در استانداردسازی گردشگری

•1– معیارهای کیفیت براساس نظر مشتری: کلیه مشخصه های کالاها و خدمات که برای مشتری ارزش محسوب می شوند و منجر به رضایت مشتری می شوند باید در نظام مدیریت کیفیت سازمان مورد توجه قرار گیرند.
    2– رهبری: مدیریت ارشد سازمان باید جهت گیری سازمان را مشخص و ارزش های سازمان را به گونه ای روشن و شفاف بیان کند و طرح ها، نظام ها، ساختارها و روش های دستیابی به موقعیت برتر کیفیتی را توسعه دهد و در زمینه ایجاد و حفظ فرهنگ کیفیت در سازمان بکوشد.
    3– تعهد به کیفیت در بلندمدت: دستیابی به موقعیت برتر در بازار و در زمینه کیفیت در صورتی میسر است که سازمان مایل به دادن تعهد و ایجاد تعهد در سازمان نسبت به مشتریان، کارکنان، سهامداران، تامین کنندگان و جامعه باشد.
    4– بهبود مستمر: دستیابی به بالاترین سطح کارایی، مستلزم اجرای موفق روش های بهبود مستمر در سازمان است.
    5– توسعه نیروی انسانی و مشارکت کارکنان در بهبود کارایی عملیات: سازمان ها باید به دنبال راه هایی برای درگیر کردن کارکنان در امر بهبود عملکرد سازمان و رضایت مشتریان باشند. چرا که دستیابی به آرمان های عملکرد سازمان، مستلزم بهره گیری از نیروهای کارآزموده و متعهد است.
    6– کیفیت طراحی و اقدامات پیشگیرانه: توجه به کیفیت در مرحله طراحی و پیشگیری از مسائل کیفیتی بسیار کم هزینه تر از اقدامات اصلاحی در مراحل نهایی فرایند تولید و عرضه محصولات است.
    7– مدیریت براساس واقعیت: مدیریت سازمان و تصمیم گیری در سازمان باید براساس داده های حقیقی و اطلاعات دریافتی از مشتریان، بازار، کارایی کالاها و خدمات، عملیات، تامین کنندگان و کارکنان باشد.
    8– توسعه همکاری های داخلی و خارجی: همکاری های داخلی و خارجی جهت منافع متقابل واحدها و سازمان ها باید برقرار شود.
    9– مسئولیت پذیرش شرکت (سازمان) در قبال عموم: به نظر دستیابی به موقعیت برتر در حوزه کاری سازمان باید به مسئولیت های ملی و عمومی خود توجه داشته و اقدامات لازم را در زمینه هایی چون حفظ اخلاقیات کاری، حفظ سلامت عمومی، ایمنی و محیط زیست و انتقال تجربیات موفق خود به جامعه تجاری مربوطه، اجرا کند.
    10– عکس العمل سریع: در بازار رقابتی کنونی میل فزاینده ا ی به کوتاه کردن سیکل عرضه کالا و خدمات به مشتری و پاسخ سریعتر به تقاضاهای مشتریان وجود دارد. بهبود در زمان پاسخ به مشتریان در عملیات و خدمات پشتیبانی منجر به کیفیت و بهره وری می شود.

•
مجامع استانداردسازی در صنعت توریسم

•کمیته ملی استاندارد سازی گردشگری

•national tourism standardization committee

•کمیته ملی استاندارد سازی هتل های جهان

•انجمن استاندارسازی توریسم

کیفیت = استاندارد

•جوایز کیفیت و تعالی
جوائز ملی کیفیت، ابزاری هستند که کشورها بوسیله آن، آگاهی کیفیتی را در سطح ملی ارتقاء می‌دهند. توسعه سه جایزه ملی کیفیت ، در انقلاب کیفی ژاپن، اروپای غربی و امریکا نقش کلیدی ایفا کردند. این سه عبارتند از: جایزه دمینگ، جایزه کیفیت اروپا، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج. موفقیت این جوائز در ارتقاء عملکرد و رقابتی نمودن صنایع این کشورها بوده که موجب معطوف شدن توجه سایر نقاط جهان شده است.
برخی از مهمترین جوائز کیفیتی که بر مبنای سه جایزه فوق در سراسر جهان شکل گرفته‌اند عبارتند از:
1. جایزه کیفیت ملی آرژانتین (1996)
2. جایزه کیفیت جزیره آروبا (2000)
3. جایزه برتری تجاری استرالیا (2000)
4. جایزه کیفیت ملی شیلی (1997)
5. جایزه دمینگ (1996)
6. جایزه کیفیت مصر (1997)
7. جایزه کیفیت اروپا (2000)
8. جایزه کیفیت اروپا برای مؤسسات کوچک و متوسط (1998)
9. جایزه کیفیت انجمن مدیریت هنگ‌کنگ (2001)
10. جایزه برتری تجاری ایرلند (1998)
11. جایزه کیفیت ژاپن (2000)
12. جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (2002)
13. جایزه کیفیت ملی موریس (2001)
14. جایزه کیفیت ملی نیوزیلند (1998)
15. جایزه کیفیت نخست وزیر (مالزی) (2000)
16. جایزه کیفیت ملی راجیو گاندی (1997)
17. جایزه کیفیت سنگاپور (2001)
18. جایزه کیفیت ملی اسلووانی (1998)
19. جایزه برتری تجاری آفریقای جنوبی (2000)
20. جایزه کیفیت سریلانکا (2001)
21. جایزه کیفیت سوئد (1998)
22. جایزه کیفیت ملی تایوان (1998)
23. جایزه کیفیت برای برتری تجاری انگلستان (1998)

•تعریف جوایز کیفیت

qجوایز کیفیت ، جوایز و پاداشهایی هستند که براساس برخی از جنبه‌های کیفی عملکرد یک سازمان اهدا می‌گردند.جنبه‌هایی که در حالت عادی یک سازمان مسؤلیت زیادی در قبال آنها ندارد .

qمعیارهای جوایزکیفیت همان عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع (TQM-Total Quality management ) هستند و موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها در اجرای نظام‌های مدیریت کیفیت جامع به این عوامل و کیفیت پرداختن به آنها ارتباط پیدا می‌کند .

•گستردگی جوایزکیفیت

qطبق تحقیقات بعمل آمده بیش از 120 جایزه کیفیت، بهره‌وری و برتری جویی یا تعالی سازمانی در سطح جهان وجود دارد و 64 کشور دنیا دارای جوایز کیفیت، بهره‌وری، برتری‌جویی یا تعالی سازمانی هستند.این جوایزتنها محدود به کشورهای پیشرفته نمی‌شود، بلکه کشورهای در حال توسعه‌ای همچون موریتانی، فیلیپین، سریلانکا، ویتنام، آفریقای‌جنوبی، امارات‌متحده، ایران، فیجی ، برزیل،پرو و ... نیز از سالها پیش صاحب مدلهای جایزه کیفیت هستند.

qمهمترین و اصلی‌ترین بخش نظام‌های جوایز کیفیت، معیارهای ارزیابی آنها می‌باشند و ارزیابی این جوایز ، سازمانهای داوطلب را براساس این معیارها و معیارهای فرعی وابسته مورد سنجش قرار می‌دهند و سطح تعالی آنها را مشخص می‌کنند.

•مهمترین جوایز کیفیت

qسه فقره از مهمترین جوایز کیفیت که قبل از سایر جوایز بوجود آمده‌اند به شرح زیر می‌باشند :

üجایزه دمینگ (Deming Price-DP)

üجایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج آمریکا (Malcom Bald ridge National Quality Award-MBNQA)

üجایزه کیفیت اروپا (European Quality Awards-EQA)

• تاریخچه جوایز کیفیت دمینگ و مالکوم بالدریج

q1951 : در این سال به خاطر قدردانی و تشکر از دانشمند برجسته آمریکایی آقای دکتر ادوارد دمینگ، اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن (Japan Union of scientist and engineer-juse) جایزه دمینگ را برقرار کرد.

q1987 : در این سال در سنای آمریکا به یاد دبیرکل بازرگانی آمریکا که در یک سانحه رانندگی فوت کرد، جایزه مالکوم بالدریج برقرار شد که پاسخی آمریکایی به جایزه پر پرستیژ دمینگ بود.

•تاریخچه شکل‌گیری جایزه کیفیت اروپا

q1988 : تأسیس European foundation for quality management-EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بوسیله رؤسای 14شرکت بزرگ اروپایی(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) که به تأیید کمیسیون اروپا (European Commission) نیز رسیده است.

q1991 : نشست EFQM در پاریس و تدوین مدل تعالی سازمانی (تجاری) اروپایی(Business Excellence Model-BEM) که مدلEFQM نام دارد.

q1992 : شروع اعطای جایزه کیفیت اروپا (EQA) بر مبنای مدل EFQM

•جایزه دمینگ

•جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای گرامیداشت و قدردانی از دکتر «دبلیو ادوارد دمینگ» بواسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد.
جایزه دمینگ در سه بخش بشرح زیر اهداء می‌گردد:
بخش اول: جایزه دمینگ برای افراد حقیقی، این جایزه به افرادی اهداء می‌شود که مطالعات و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.
بخش دوم: جایزه کاربردی دمینگ، این جایزه به شرکت‌ها یا بخش‌هایی از شرکت‌ها اعطاء می‏شود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.
بخش سوم: جایزه کنترل کیفیت برای کارخانجات1، این جایزه به کارخانجاتی اهداء می‌شود که با به‌کارگیری کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند. براساس مقررات جایزه دمینگ، کمیته‌ای به منظور ارزیابی متقاضیان و در نهایت اهدای جایزه دمینگ، تشکیل می‌شود. اعضای این کمیته مرکب از متخصصان کیفیت از دانشگاه‌ها و سازمان‌ها می‌باشند که توسط رئیس کمیته انتخاب می‏شوند. ریاست این کمیته با فردی است که هیئت مدیره انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن انتخاب می‌کند.
وظیفه اصلی کمیته جایزه (با مشارکت کمیته‌های فرعی)، تعیین برندگان جایزه است. این امر از طریق بررسی تقاضاهای دریافتی، پیشنهادات کمیته‌های فرعی و نیز نتایج و گزارشات ارزیابی‌ها انجام می‏شود.
معیارهای ارزیابی و یا به بیان دیگر فهرست وارسی جایزه کاربردی دمینگ، برمبنای 10 معیار اصلی و 66 معیار فرعی سازماندهی شده است. معیارهای ارزیابی ویرایش 1994 این جایزه به این شرح می‌باشند:
معیارهای اصلی ارزیابی جایزه دمینگ (1994)
1. خط‌مشی‌ها
2. سازماندهی
3. استانداردسازی
4. بهسازی و بکارگیری منابع انسانی
5. فعالیت‌های تضمین کیفیت
6. فعالیت‌های کنترل/ نگهداری
7. فعالیت‌های بهبود
8. آثار/ نتایج
9. برنامه‌های آینده

•جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج

•جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان‌های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه‌های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت‌های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. مدل ویرایش سال 2002 این جایزه در شکل زیر ارائه شده است.
براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.
معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده‌اند که عبارتند از:
1. رهبری دوراندیش
2. برتری مشتری‌مدار
3. یادگیری شخصی و سازمانی
4. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء
5. تحرک و چالاکی
6. تمرکز بر آینده
7. مدیریت نواوری
8. مدیریت برمبنای حقیقت
9. مسئولیت‌های عمومی و شهروندی
10. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش
11. دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج
1. رهبری 120 امتیاز
2. برنامه‌ریزی استراتژیک 85 امتیاز
3. تمرکز بر مشتری و بازار 85 امتیاز
4. داده‌ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن 90 امتیاز
5. تمرکز بر منابع انسانی 85 امتیاز
6. مدیریت فرایند 85 امتیاز
7. نتایج تجاری 450 امتیاز
جمع امتیازات 1000 امتیاز

•جایزه کیفیت اروپا

•سازمان‌ها، جدای از اینکه از چه بخشی باشند و یا از چه اندازه، ساختار یا بلوغی برخوردار باشند برای کسب موفقیت، به استقرار سیستم مدیریت مناسب نیاز دارند. مدل تعالی اروپایی، ابزاری عملی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به وسیله اندازه‌گیری اینکه در کجای مسیر برتری قرار دارند، به این مهم دست یابند، این مدل همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از فاصله سازمان خود تا برتری، آگاهی یافته و سپس به شبیه‌سازی راه‌حل‌های موجود برای بهبود بپردازند.

معیارها و زیرمعیارها در مدل تعالی اروپایی
1. رهبری 100 امتیاز
2. خط‌مشی و استراتژی 80 امتیاز
3. منابع انسانی 90 امتیاز
4. شراکت‌ها و منابع 90 امتیاز
5. فرایندها 140 امتیاز
6. نتایج مشتری 200 امتیاز
7. نتایج منابع انسانی 90 امتیاز
8. نتایج جامعه 60 امتیاز
9. نتایج کلیدی عملکرد 150 امتیاز
جمع امتیازات 1000 امتیاز

•تاریخچه شکل‌گیری جایزه کیفیت اروپا

q1991 : نشست EFQM در پاریس و تدوین مدل تعالی سازمانی (تجاری) اروپایی(Business Excellence Model-BEM) که مدلEFQM نام دارد.

q1992 : شروع اعطای جایزه کیفیت اروپا (EQA) بر مبنای مدل EFQM

•چرا EFQM بوجود آمد ؟

qانگیزه : از آنجا که به‌کارگیری دو جایزه معتبر کیفیت دمینگ و مالکوم بالدریج باعث بهبود خدمات و ساخت شده و این موضوع نیز به دفعات به اثبات رسیده بود، لذا جامعه صنعتی اروپا نیز این نیاز را احساس کرده و برای ایجاد و توسعه یک چارچوب اروپایی برای بهبود کیفیت دست به کار شد.

qرئیس وقت کمیسیون اروپایی(EC) آقای Jacques Delors در زمان تشکیل EFQM عبارت زیر را بکار برد :

” نبرد برای کیفیت یکی از پیش شرطهای لازم برای موفقیت شرکتهای شما و همچنین برای موفقیت ما در صحنه رقابت خواهد بود.“

“ The battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success”

•دیدگاه و مأموریت EFQM

qدیدگاه : دیدگاه EFQM از ابتدا کمک‌رسانی برای پدیدآوردن سازمانهای اروپایی قدرتمند که به اصول TQM در مسیر تجارتشان عمل می‌کنند بود.ودرسال 2000 عبارت ” درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“ به عنوان دیدگاه مطرح شد.

qمأموریت :

•برانگیختن سازمانها و یاری رساندن به آنها در تمام اروپا برای مشارکت در فعالیتهای بهبود جهت هدایت سریع آنها به سمت تعالی از جنبه‌های مختلف رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، اثرات روی اجتماع و نتایج کلیدی تجاری

•پشتیبانی مدیران سازمانهای اروپایی در شتاب‌دهی به فرایندهای به‌کارگیری TQM به عنوان یک عامل قطعی و کلیدی برای دستیابی به برتری رقابتی جهانی

•در سال 2000 مأموریت EFQM با عبارت ” نیروی محرکه برای تعالی پایدار در سازمانهای اروپایی “ مطرح شد.

•شرکای EFQM (EFQM partners)

qEFQM در 19 کشور اروپایی سازمانهای شریک ملی (National partner organization-NPO) دارد.

qNPOها بعنوان نمایندگان EFQM در کشورهای اروپایی هستند و برای انتشار اطلاعات، محصولات و خدمات مربوط به مدل تعالیEFQM دارای مجوز هستند.

qEFQM به طور انحصاری با NPOها کار می‌کند(کانال ارتباطی با کشورها) تا تعالی و برتری در اروپا ارتقاء یابد و شبکه فراگیر خدمات و پشتیبانی برای همه سازمانهای بزرگ و کوچک، تجاری، خصوصی و عمومی توسعه یابد.

qEFQM با سازمانهای اروپایی و سازمانهای جهانی استراتژیک همکاری دارد. برای مثال کمیته اروپایی(European Commission)، سازمان اروپایی کیفیت (European organization for Quality) ، مؤسسات تحقیقاتی ملی و بین‌المللی، مؤسسات دانشگاهی، انجمنهای تجاری و شرکت های مربوط به پروژه‌های خاص(enterprises on special project) .

•محورهای اصلی در مدل تعالیEFQM

qدر یک نگاه کلی مدل تعالی EFQM شامل پنج جزء اصلی و به هم مرتبط به شرح زیر است :

•مقایسه مفاهیم بنیادی تعالی EFQM و اصول هشتگانه مدیریت کیفیت در استانداردهای سری9000

•نمای کلی معیارها

qمدل تعالی EFQM یک چارچوب غیرتجویزی بر اساس نه معیار سنجش میباشد.

qپنج عدد از این معیارها جزو توانمندسازها و چهار عدد دیگر آن جزو نتایج هستند.

q500امتیاز از 1000امتیاز مربوط به توانمندسازها و500امتیاز از 1000امتیاز مربوط به نتایج هستند.

qمعیارها مربوط به توانمندسازها ، کارهایی که یک سازمان باید انجام دهد را نشان می‌دهد و معیارهای مربوط به نتایج چیزهایی راکه سازمان باید به آن دست یابد مشخص می‌نماید.

qنتایج در واقع منتج از توانمندسازها هستند.

qتوانمندسازها با استفاده از بازخوردهای دریافتی از نتایج بهبود می‌یابند.

qپیکان‌های نشان داده شده در شکل به طبیعت پویای مدل تأکید دارند.آنها نشان می‌دهند که یادگیری و نوآوری به بهبود توانمندسازها کمک می‌کنندواین به نوبه خود باعث هدایت به سمت نتایج بهبود یافته می‌شود.

•نمای کلی معیارها

نتایج (Results)-مجموعاً500امتیاز توانمندسازها(Enablers)-مجموعاً500امتیاز

یادگیری و نو‌آوری(Innovation & Learning)

توجه : مجموع امتیازات 9معیار1000 امتیاز می‌باشد.

•معیارهای یک فلسفه مدیریتی مناسب در استانداردسازی گردشگری؟

•برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت ؛ در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می‌شود . بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود .

•1- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل‌گیری آن ادغام کند

•2- دومین معیار انتخاب عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده و عناصر اصلی تشکیل‌دهنده آن ساده ، شفاف و برای همه قابل ‌درک باشد ؛

•3- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از اینکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد .

•4- معیار چهارم عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده‌اند پر کند .

•5- هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو یادگیری تبدیل کند ارجح است

•6- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصمیم‌گیری ، اقدام و تاثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید

•7- فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه استراتژیک داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخیم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف دیگر ، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر ، یک دیدگاه استراتژیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند .

•8- در نهایت ، فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند.

•مدیریت جامع کیفیت (Total Quality Management) چیست ؟

•تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM)

•مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت‌محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود .

•

•ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟

•1- فرایندگرایی : سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درونداد ، روند و بروندادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرند . تقسیم‌بندی عمودی و سلسله‌مراتبی وجود ندارد ؛ اگر فرایند بروندادی دارد همه در آن سهیم هستند .

•2- مشتری‌محوری : تمامی افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند . اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد ، برای مشتریان سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود و مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد . در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها وابسته به مشتری و اظهارنظر اوست ،

•3- ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها : با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمندسازی کارکنان ، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریان بهبود یابند .

•اصول مدیریت جامع کیفیت TQMدر استانداردسازی

•1- فرایندها و سیستمها منشا بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می‌باشد .

–(دمینگ نودوشش درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط چهار درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست) .کسب دیدگاه سیستماتیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم .

•2- اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد ، محصول یا خدمت بدون نقص خواهد بود .

•3- ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد .

•

•4- مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است .

•5- اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد . اخلاق حرفه ای

•6- کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند .

•

•7- اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است .

•

•8- مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد .

–سنجش و ارتقای کیفیت به یکدیگر گره خورده‌اند و هر یک ، یک روی سکه می‌باشند ؛ بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنا ندارد

•9- پیشگیری از بروز نقص ، کلید دستیابی به کیفیت است .

–عبارت مشکلات تمام‌شدنی نیستند یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است . در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود . کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند . ساده کردن روشهای انجام کار ، استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌نماید .

•10- اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است .

–برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت ، از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می‌باشد . برنامه‌ریزی بلندمدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد . اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) ، دورنما (به کجا می‌خواهیم برسیم؟) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟) می‌باشد . وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک بر عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد .

•عناصر ساختاری استانداردسازی کدامند ؟

•1- تعهد مدیریت ارشد :

•برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت ، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است ،

•2- ساختار حمایتی :

•ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویتها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است . معمولا شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل‌کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود .

•3- تیمهای ارتقا :

•اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن ، تیمهای فرابخشی با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش ، پایش ، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندهای اصلی و کلیدی را بر عهده گیرند .

•4- روش و ابزار ارتقا :

•باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار موردنظر آموزش بینند ؛ وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌نماید .

•5- روشها و ابزار آماری :

•استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند ، برای سنجش ،پایش ، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است ؛ به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد .

•6- مهارتهای انسانی :

•چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط ، انگیزش حل تضادها و مواردی ازین دست وجود داشته باشد .

•7- روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان :

•برای آن که نیازها و انتظارات مشتریان به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازQuality Function Deployment استفاده می‌شود .

•8- مهندسی مجدد فرایند :

•گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان ، فرایندها از نو پایه‌ریزی شوند ؛ این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می‌نامند .

•9- نظام ارتباطی موثر و کارآمد :

•برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است . نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان (داخلی و خارجی) شکل گیرد . تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است ؛ به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود .

•10- نظام تقدیر و تشویق :

•وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای موردنیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد . اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتا انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌نماید اما مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسبترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیمهای ارتقا انتخاب نماید ؛ هر بار تقدیر یا تشویق مناسب ، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دمد

•مراحل اجرایی استانداردسازی

•1- مرحله آگاهی

–در این مرحله تواناییهای بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شوند و درباره اجرای استانداردسازی تصمیم‌گیری به عمل می‌آید .

–زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند . باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج موردانتظار از اجرای آن ، زمینه پذیرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغییر می‌باشد . این مرحله معمولا بیش از یک سال طول می‌کشد !

•2- مرحله کسب دانش و مهارتها

–در این مرحله پایه‌های استانداردسازی ریخته می‌شود ؛ بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شوند ؛ برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود ؛ اولین علایم کار تیمی ظاهر می‌شود و نهایتا آنکه سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند .

•کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از :

–Ø ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا .

–Ø ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ، ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها .

–Ø ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت ؛ بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود .

–Ø مشخص کردن مشتریان و تعیین نیازها و انتظارات آنان . هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند ، سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم ، نیازها و انتظارات مشتریان را تعیین نماید .

–Ø انتخاب یک روش ارتقای کیفیت ؛ روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می‌شود .

–Ø تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان .

–Ø ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه .

•3- مرحله برنامه ریزی بلند مدت

–استانداردسازی یک فلسفه مدیریتی جامع بلندمدت و پویا می‌باشد . برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت به عمل آید . در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می گیرند :

–Ø یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف .

–Ø تعیین رسالت و دورنمای سازمان .

–Ø تعیین اهداف بلندمدت و استراتژیهای دستیابی به آنها .

–Ø تدوین شیوه ارزشیابی برنامه .

–باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی ، فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها ، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع درازمدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند ؛ بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد .

•4- مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی

–در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامه‌های یکساله تدوین می‌نمایند . در این مرحله بخشها و واحدها باید وظایف زیر را به انجام رسانند :

–Ø فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند .

–Ø مشتریان فرایندها را مشخص نمایند .

–Ø نیازها و انتظارات مشتریان را تعیین کنند .

–Ø فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب نمایند .

–Ø اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند .

–Ø تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند .

–Ø نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین نمایند .

•5- مرحله اجرا

–در این مرحله بخشها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند . در این مرحله باید فعالیتهای زیر انجام شوند :

–Ø تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند .

–Ø یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود .

–Ø یادگیری در عمل ترغیب گردد .

–Ø موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود .

–Ø یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید .

–Ø پیشرفتها پایش شوند .

–Ø دستاوردها حفظ گردند .

•6- مرحله ارزشیابی

–باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر شاد می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند ؛ هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم نماید ...

•سالیان سال، ISO9001تنها استاندارد سیستم مدیریت موجود به منظور اهداف ممیزی بود. با معرفی ISO14001و OHSAS18001، امکان ممیزی یکپارچه زیست محیطی و بهداشت و ایمنی شغلی به همراه سیستم مدیریت کیفیت فراهم گشت. استاندارد های دیگر نظیر BS7799، SA8000، و استانداردهای خاص صنایع، نیز امکان ممیزی یکپارچه یافته اند.

•استاندارد بین المللی سیستم مدیریت کیفیتمی باشد. این استاندارد عمومی قابل انطباق در هر بخش تولیدی یا خدماتی می باشد. گواهی نامه ISO9001:2000با هدف قراردادن فرآیند های داخلی این مفهوم را برای مشتریان در بر دارد که آنها می توانند اطمینان یابند که شما فرآیند های داخلی لازم برای دستیابی به انتظارات آنها را فراهم آوردید.

•-

•ISO14001:2004 استاندارد بین المللی سیستم مدیریت زیست محیطی است. این استاندارد عمومی و قابل انطباق با هر نوع سازمان در هر صنعت می باشد که متعهد به حداقل نمودن اثرات زیست محیطی فعالیتهای خود است. گواهی نامه ISO14001:2004بیانگر تلاش فعال شما در حداقل رساندن اثرات زیست محیطی فرآیندها، محصولات و خدمات سازمان تان، به مشتریان می باشد.

•-

•OHSAS18001 استاندارد بین المللی سیستم مدیریت بهداشت و ایمنی شغلیاست. این استاندارد قابل انطباق با هر سازمان و با هر ابعاد است؛ اما مخصوصا مرتبط با سازمانهایی با نیروی انسانی بالا، کارهای دستی و یا سنگین، و یا کار در محیط های با ریسک بالا است. این استاندارد با هدف قرار دادن بهداشت و ایمنی شغلی کارکنان بیانگر تلاش فعال شما در اطمینان از ایمنی کارکنان و محیط پیرامون است.

•-

•BS7799 استاندارد سیستم مدیریت امنیت اطلاعات است. این استاندارد تامین کننده چهارچوبی برای کسب و کار در زمینه پیاده سازی و سنجش اثر بخش روشهای مدیریت امنیت اطلاعات است. با هدف قراردادن موضوعات امنیت اطلاعات، گواهینامه BS7799بیانگر رویکرد تفصیلی شما در حفاظت از اطلاعات سازمان در برابر دسترسی و تغییرات غیر مجاز، به مشتریان خود است.

•-

•SA8000استاندارد سیستم قابلیت اعتماد اجتماعی است. این استاندارد قابل انطباق به سازمانی با هر اندازه می باشد که در صدد بیان جنبه های اجتماعی و اخلاقی کسب و کار خود است. سیستم قابلیت اعتماد اجتماعی بیانگر گامهای شما در جهت حقوق کارکنان و اطمینان از تولید اخلاقی کالاهای ساخته شده توسط شرکت شما، به مشتریان است.

1- ISO - سازمان بین المللی استاندارد

2- IEC - کمیسیون بین المللی الکتروتکنیک

3- OIML - سازمان بین المللی اندازه شناسی قانونی

4- BIPM - سازمان بین المللی اوزان و مقیاسها

5- CIE - سازمان بین المللی روشنائی

6- WAITRO - انجمن جهانی سازمانهای تحقیقات صنعتی و تکنولوژی

7- FAO / WHO CODEX ALLIMENTARIUS COMMISSION - کمیسیون مقررات مواد غذائی وابسته به سازمان خواربار و کشاورزی ملل متحد و سازمان بهداشت جهانی

8- RCD COMMITTEE OF INDUSTRIES AND STANDARDS - کمیته صنایع و استانداردهای سازمان عمران منطقه ای

9- ESCAP / ASA - کمیته مشورتی استانداردهای آسیائی وابسته به اسکاپ

10- CEB - کمیته اروپائی بتون

1- ISO - سازمان بین المللی استاندارد

2- IEC - کمیسیون بین المللی الکتروتکنیک

3 - CODEX - کمیسیون مقررات مواد غذائی وابسته به سازمان خواربار و کشاورزی ملل متحد و سازمان بهداشت جهانی (موسسه بصورت عامل ارتباطی CODEX در ایران)

4 - OIML - سازمان بین المللی اندازه شناسی قانونی

5 - WAITRO - انجمن جهانی سازمانهای تحقیقات صنعتی و تکنولوژی

6- IAF - مجمع تایید صلاحیت بین المللی

7 - ILAC - کمیته بین المللی تایید صلاحیت آزمایشگاهی

8 - EFQM - بنیاد مدیریت کیفیت اروپا

بازاریابی، فروش، تبلیغات، برندیدنگ

ارایه بیش از 5000 ساعت مشاوره تخصصی به سازمان ها و برندهای معتبر، اجرای بیش از صدها پروژه تحقیقات بازار، برندسازی، رفتار مصرف کننده، کلوپ مشتریان، CRM، مهندسی فروش و بازاریابی، کمپین تبلیغات، برنامه های ارتباطات بازاریابی IMCو روابط عمومی، دپارتمان بازاریابی و فروش، فروشگاه، مدیریت پخش و توزیع، فروش مویرگی، هدفگذاری، تقسیم بازار، راه اندازی دپارتمان فروش وبازاریابی، استقرار سیستم توزیع و فروش مویرگی، راه اندازی فروشگاه زنجیره ای، چیدمان فروش، کلینیک بازاریابی، برنامه بازاریابی و .... مشاوره فروش، مشاوره و اجرای راهکارهای افزایش فروش، مشاوره و اجرای مهندسی فروش، تشکیل دپارتمان فروش و بازاریابی، اجرای پروژه های مهندسی فروش، راه اندازی و استقرار فروش و بازاریابی مویرگی، راه اندازی و استقرار فروشگاه، اجرای پروژه های چیدمان فروش، تربیت فروشنده و ویزیتور، استخدام فروشنده و بازاریاب، راه اندازی پخش و توزیع مویرگی، استقرار نرم افزارهای فروش، مشاوره نرم افزار و سخت افزار فروش، فروش انلاین، مشاوره فروشگاه مجازی، مشاوره ارتقا فروش، مشاوره ترفیع فروش، اجرای جشنواره های فروش، و .... هدف ما ارائه خدمات مشاوره مدیریت در زمینه بازاریابی و مهندسی فروش و برند با تمرکز بر مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در قالب ارائه راهکار، تعیین استراتژی، برنامه ریزی، پیاده سازی و آموزش با استفاده از متدلوژیها و تکنولوژیهای معتبر جهانی می باشد. وظیفه ما افزایش فروش و سهم بازار شرکت شما، استفاده بهینه از فرصتهای تجاری، کاهش هزینه های بازاریابی و فروش و بهره مندی از سیستمها و راهکارهای نوین مدیریت بمنظور رویارویی با چالشهای پیش رو در دو سطح ملی و بین المللی می باشد.

ارسال دیدگاه جدید

۲ نظر ارسال شده

مژگان گوزل زاده می‌گه:

۱۱ شهریور ۸۷، ۰۴:۲۷

با سلام و احترام. به شما تبریک میگم به خاطر تلاشتان در این زمینه. بسیار عالی خواهد بود اگر سمینارهای تخصصی را برگزار کنید.
موفق باشید استاد خویه.

فاطمه موسوی می‌گه:

۴ شهریور ۸۷، ۰۴:۳۰

جناب آقای خویه
با سلام
وبلاگ شما رو دیدم و از اینکه انقدر تلاشگر هستید و برای رسیدن به خواسته هاتون تلاش کردید و می کنید بسیار خوشحال شدم
شما عضو انجمن ESOMAR هستید، می دونید که این انجمن الان داره انتخابات برگزار می کنه که مدیران انجمن رو مشخص کنه؟ دو نفر از 10 نفری که مدیریت انجمن رو به عهده دارند می توانند غیراروپایی باشند. فکر می کنم الان وقتشه که از این فرصت استفاده کنید. خدا رو چه دیدید شاید این یه راهی شد برای رفتنتون از ایران.
موفق باشید