مشاور بازاریابی و فروش

بازاریابی، فروش، تبلیغات، برندینگ و مدیریت

به سایت علی خویه خوش آمديد ...
اميد است از این سایت حداكثر استفاده را داشته باشید .
منتظر همکاری با سازمان شما هستیم
ما به فکر بهبود و رشد کسب و کار شما هستیم
ارتقا و رشد شرکت شما هدف ماست
با تشكر مدير سایت

Unknown

کتاب( تاکتیک ها و تاکنیک های تبلیغات) منتشر شد

این اثر ارجمند توسط دکتر احمد روستا و مهندس علی خویه ترجمه و تالیف شده است

برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات سیته یا با پست الکترونیکی علی خویه تماس حاصل نمایید

این کتاب ارزشمند دایره المعارفی از تکنیک ها و تاکتیک های تبلیغاتی است که به طور خلاصه برای اولین بار صورت گرفته است این کتاب کمک خواهدکرد تا با خلاقیت خاص به بازاریابی و تبلیغات بپردازید

 

---

برای اولین بار در صنعت تبلیغات آقای علی خویه موفق شدند سبک های تبلیغات را تدوین و تهیه کنند.

 مجموعه سبک های تبلیغات با همکاری دکتر محمود محمدیان و علی خویه چاپ و منتشر شد.

کتاب سبک های تبلیغات کتابی است از مجموعه کارهای ایشان که با همکاری استاد ارجمند جناب  آقای دکتر محمود محمدیان به جامعه تبلیغات و بازاریابی ارایه شده است

برای تهیه این کتاب می توانید به انتشارات رسا یا آدرس الکترونیک علی خویه مراجعه کنید

در این کتاب به طور کامل تمامی کمپین ها و آثار تبلیغاتی در قالب ها و دست های خاصی دسته بندی شده و برای تبلیغات سبک های خاصی تدوین شده است

این کتاب می تواند راهنمای خوبی برای تهیه آثار تبلیغاتی و ارتباطی باشد

 

---

کتاب( مدیریت تبلیغات) استاد ارجمند جناب آقای دکتر محمود محمدیان برای سومین بار چاپ شد.

این کتاب ارزشمند اولین کتابی است که درباره تبلیغات پس از انقلاب به چاپ رسید این کتاب ارزشمند سرفصل ها و مطالب ساده و کاربردی خوبی درباره تبلیغات و بازاریابی ارایه کرده است

این کتاب با توجه به مطالب کاربردی مثال های ساده و زبان شیوا مخاطبان بسیاری را به خود جذب کرده است. برای تهیه این کتاب می توانید به انشارات حروفیه یا پست الکترونیک مولف مراجعه کنید

---

 برخی از اسلاید های آموزشی اجرایی

استانداردسازی ( اصول مفاهیم مبانی تکنیک ها)

مدرس مهندس علی خویه

 

 

 

نگاهی به استاندارد ‌‌COSMIC-FFP

•
گروه Common Software International Consortium) ‌‌COSMIC) در سال 1998 با هدف توسعه روش‌های اندازه‌گیری نرم‌افزار تشکیل شد. هدف عمده این گروه، ارائه روشی آسان برای تخمین اندازه و هزینه نرم‌افزار با‌توجه به نیازها و درخواست‌های کاربران است.

استاندارد ارائه‌شده این گروه برای اندازه‌گیری نرم‌افزار، ‌‌COSMIC-FFP است که می‌توان با آن بسیاری از نرم‌افزارهای مالی (حسابداری، بانکداری و...)، نرم‌افزارهای‌ بلادرنگ (مثل نرم‌افزارهای مخابراتی) و نرم‌افزارهای چند‌منظوره را اندازه‌گیری نمود. با استفاده از این استاندارد امکان اندازه‌گیری نرم‌افزارهای گوناگون وجود ‌دارد. ولی نمی‌توان‌ نرم‌افزارهای بسیار پیچیده فنی را اندازه‌گیری کرد. یکی از نقاط قوت این استاندارد این است که با استفاده از آن می‌توان اندازه تمامی اجزای نرم‌افزار را همان‌طور که کاربر می‌بیند، محاسبه کرد.

•تکنیک های حل خلاق مسائل

•تریز TRIZ

•تکنیک سناریونویسی

•کارت سنجاقی

•تکنیک زنبوری یا شبکه ای

•تکنیک های آینده پژوهی

•تکنیک طوفان مغزی  (BRAIN STORMING)

•NGT/multivoting

•تکنیک ARIZ

•تجسم خلاق

•SIL

•هوش مصنوعی

•جرقه های احتمالی

•Benchmarking

•تکنیک USIT

•مهندسی معکوس

•تکنیک OTSM

•تحلیل های چرخه ای

•تکنیک NLP

•تکنیک TTVC

•NHK

•نیلوفر آبی، لانه شیر، گوردون / لیتل، گالری، گشت گذار

•دلفی

•TKJ

•ماتریس های ریخت شناسی

•نظام پیشنهادها

•گمبا کایزن

•T  I

•Types of Thinking

•Foundations of TRIZ

1- وزن جزء متحرک

2- وزن جزء بی‌حرکت

3- طول جزء متحرک

4- طول جزء بی‌حرکت

5- ناحیة جزء متحرک

6- ناحیة جزء ثابت

7- حجم جزء متحرک

8- حجم جزء نامتحرک

9- سرعت

10- نیرو

11- کشش - فشار

12- شکل

13- استحکام جسم

14- دوام

15- دوام جزء متحرک

16- دوام جزء ثابت

17- دما

18- روشنائی و درخشندگی

19- انرژی مصرف شده توسط قسمت متحرک

•Contradiction Matrix

•10 Techniques used in TRIZ

•استانداردسازی ارتباطات

•ارتباط چیست؟

•ارتباط عبارت است از  هر گونه تعاملی که شامل انتقال پیام باشد.

•اهمیت ارتباط

Øارتباط تنها وسیله انتقال اطلاعات به دیگران است.

Øارتباط تنها وسیله دریافت اطلاعات از دیگران است.

Øاز طریق برقراری ارتباط است که عاطفه به دیگران منتقل می‌شود.

Øتصحیح سوءبرداشت ها و سوءتفاهم ها فقط از طریق برقراری ارتباط میسر می‌باشد.

Øمهار هیجان‌های منفی نظیر خشم تنها از طریق برقراری ارتباط سالم میسر است.

Øبلوغ یک اجتماع منوط به سیالی ارتباط های بین فردی است.

Øارتباط دستمایه هر نوع رشد فردی و اجتماعی است.

Øتمامی آسیب‌های فردی و اجتماعی ریشه در ارتباط   ناسالم دارند.

•ارتباطات و نقش آن در زندگی

•ارتباطات و نقش آن در بازاریابی

•ارتباطات و نقش آن در فروش

•ارتباطات  و نقش آن در موفقیت

•آیا ارتباط می‌تواند یک‌سویه باشد؟

•عناصر اصلی ارتباط

üعناصر کلامی ارتباط

üعناصر غیر کلامی ارتباط

•اجزای ارتباط

•تن صدا

•آهنگ صدا

•تماس چشمی

•حالات چهره ای

•ژست ها

•حالات بدنی

•محتوای  کلام

•توجه به ابعاد فرهنگی و خرده فرهنگی

•چگونگی شروع صحبت

•نحوه جمله بندی

•زمان بندی ارتباط کلامی

•ملاحظات موقعیتی

•چگونگی جمع بندی و ختم ارتباط

•گوش دادن

•شنیدن در مقابل گوش دادن فعال

•دو گوش ویک زبان

•اهداف گوش دادن

üراهنمایی گرفتن

üدرک دیگران

üحل مشکلات

üفهمیدن احساسات دیگران

üحمایت عاطفی دیگران

üکسب اطلاعات

•خصوصیات گوش دادن فعال

üاختصاص زمان بیشتر به گوش دادن بجای صحبت کردن

üعدم تکمیل جملات دیگران

üعدم پاسخ به سوال با یک سوال دیگر

üآگاه بودن از سوگیری های شخصی

üنپرداختن به تخیل یا عدم اشتغال ذهنی با مسائل دیگر

üعدم سلطه جویی در مکالمه

üپاسخ دادن به فرد مقابل پس از پایان یافتن صحبت‌های وی

üدادن بازخورد

üپرسیدن سوالات باز

•گوش دادن فعال به اندازه حرف زدن و یا حتی بیشتر از آن انرژی مصرف می‌کند

•توصیه هایی برای کارآمدتر کردن ارتباط کلامی

هنگام صحبت کردن :

üمطمئن شوید که شنونده فرصت سوال یا اظهار نظر کردن را دارد.

üسعی کنید خود را جای شنونده قرار دهید و احساسات او را در نظر بگیرید.

üآنچه را می‌خواهید بگویید، واضح بیان کنید.

üبه شنونده نگاه کنید.

üمطمئن شوید که آنچه که می‌گویید با تن صدا و زبان بدنی شما هماهنگی دارد.

üتن و آهنگ صدای خود را تغییر دهید.

üمبهم صحبت نکرده و با بیان جزئیات زیاد مو ضوع را پیچیده نکنید.

üاز دیدن علائم آشفتگی در شنونده غفلت نکنید.

توصیه هایی برای کارآمد تر کردن

 ارتباط غیرکلامی

•استفاده از عناصر غیرکلامی برای
 گوش دادن

Øچهره خود را به سمت گوینده بچرخانید.

Øاز سایر گیرنده‌های بدنی غیر از گوش‌ها نیز استفاده کنید .

Øازچشمهای خود به عنوان یکی از بهترین ابزارهای دریافت پیام استفاده کنید.

Øبه پیام‌های غیر کلامی که توسط گوینده ارسال می‌گردند بازخورد دهید .

•روش‌های مؤثر برای گوش دادن فعال

Ø  توجه کردن به فرد مقابل

Ø  سؤال کردن

Ø  باز خورد دادن

Ø با عباراتی دیگر بازگوکردن

Ø خلاصه نمودن

Ø  مدیریت فرایند ارتباط

•توجه کردن به فرد مقابل

•
 توجه کردن به فرد مقابل

به فردی که صحبت می کند،  نگاه کنید. در عین حالی که سایر افراد حاضر را نیز مد نظر دارید و به واکنش‌های آنها توجه می‌کنید، بیشترین تماس چشمی را با فردی که سخن می‌گوید برقرار کنید.

•



 توجه کردن به فرد مقابل

 نشان دهید که به حرف‌های گوینده علاقمند هستید. از واژه‌ها و اصواتی که نشانه توجه هستند استفاده کنید. واژه‌ها و اصواتی نظیر بله،آهان، متوجه ام، تکان دادن سر، لبخند زدن،گره در ابرو
  انداختن از نشانه‌های کلامی و غیرکلامی توجه کردن هستند.

•

 توجه کردن به فرد مقابل
 
بیشتر اوقات کمی به گوینده متمایل شوید. حالت بدنی آسوده و راحتی به خود بگیرید. حرکت و جنبش فیزیکی خود را به حداقل برسانید.

• توجه کردن به فرد مقابل
 
نشانه‌های غیرکلامی گوینده را به شیوه‌ای ظریف تکرار کنید. با تکرار کلماتی از آنچه که وی گفته است او را به صحبت بیشتر در مورد موضوع تشویق کنید. به عبارت دیگر واکنش‌های شما باید منطبق با موضوع صحبت باشد و این هماهنگی و انطباق به شیوه‌ای مناسب به فرد مقابل منتقل شود.

•توجه کردن به فرد مقابل
 
 از گوینده حرف بیرون بکشید! مثلاً به او بگویید: ‍‍من مایلم در این زمینه بیشتر بدانم. ویا  کمی بیشتر برایم بگو.
 مترصد شنیدن چیزهایی که گفته نشده‌اند، باشید. از خود بپرسید چه چیزهایی باید گفته می‌شد و یا شما انتظار داشتید بشنوید ولی گفته نشدند؟

• توجه کردن به فرد مقابل
 
ببینید هر چیزی چگونه  گفته
می شود. هیجان و نگرش پشت کلمات حتی از آنچه که عملاً گفته
می‌شود مهم‌تر هستند. بنابراین به چیزی بیشتر از کلمات به زبان آورده شده توجه کنید. به یاد بیاورید که زبان بدن و آهنگ صدا بسیار مهم هستند. 

•توجه کردن به فرد مقابل

 کمتر صحبت کنید. زمانی که کسی صحبت می کند کمتر می تواند
گوش کند.

• توجه کردن به فرد مقابل

به گوینده نشان بدهید که گوش می‌کنید و به آنچه که وی می‌گوید، علاقمند هستید. این کار را باپرسیدن سؤال، بازخورد دادن، تکرار صحبت‌های اوبا استفاده از عباراتی متفاوت، و خلاصه کردن حرف هایش انجام دهید. البته به خاطر داشته باشید که در اوایل صحبت فرد مقابل، کلام او را قطع نکنید.

• سؤال کنید  

•اهداف سؤال کردن

üسؤال کردن به فرد راوی نشان می‌دهد که شما به صحبت‌های اوگوش می‌کنید.

üسؤال کردن وسیله خوبی برای جمع آوری و سازمان بندی اطلاعات است.

ü  سؤال کردن روشی است برای ابراز آنچه که اگر جز به حالت سؤال مطرح می‌کردید، جنبه موعظه و یا درس کلاسی و نصیحت پیدا می‌کرد.

• سؤال‌های باز و سوال‌های بسته

•- باز خورد بدهید.
- با عباراتی دیگر بازگو کنید.
- خلاصه کنید.

•باز خورد بدهید.
 
بازخورد دادن راهی برای بررسی این است که آیا برداشت شما درست است یا خیر. زمانی که گوینده مکث می‌کند، فرصت مناسبی برای شما فراهم می‌کند تا در یابید آیا آنچه را که شنیده یا دیده‌اید به درستی فهمیده‌اید یا خیر. این کار با استفاده از بازخورد انجام می‌شود.  بازخورد دادن از یک سو وسیله‌ای است برای محک زدن شنیده‌ها ودیده‌های شما و از سوی دیگر وسیله‌ای است برای کمک به فرد مقابل تا در یابد که آیا واقعاً آنچه را که احساس
می‌کند به درستی منتقل کرده است یا خیر.

•باز خورد بدهید
 
برای بازخورد دادن, آنچه را که گوینده گفته است تکرار نموده یا با عباراتی دیگر بازگو نمایید. می توان عین همین کار را در مورد احساسات نهفته در پشت کلام  راوی نیز انجام داد. بعد از بازخورد دادن مکث کنید و به گوینده فرصت دهید تا واکنشی نسبت به بازخورد شما نشان دهد. نشانه اینکه شما به درستی بازخورد داده اید این است که فرد مقابل سرش را به علامت تایید تکان می دهد و یا می گوید بله، همین طور است، درست است.

•با عباراتی دیگر بازگو کنید
 
گاهی تکرار چند کلمه آخر گوینده او را به ادامه گفتار تشویق می کند. بهترین راه این است که نسبت به واژه های کلیدی و مهم طرف مقابل حساس باشید و همان‌ها را با عبارتی دیگرتکرار کنید.

•با عباراتی دیگر بازگو کنید.
 
یک صورت بندی تازه از محتوای صحبت ارائه دهید. صورت بندی مجدد سبک خاصی از بازخورد دادن و یکی از بهترین ابزار گوش دادن فعال است. بازگوکردن آنچه که گوینده بیان کرده است باعث می شود که اصل موضوع معلوم گردد،بار منفی صحبت برداشته شود، و ارتباط تداوم یابد. بازگو کردن و صورت بندی مجدد همچنین وسیله ای است جهت ترجمه جملات موقعیتی به جملات مربوط به علایق و نیازها.

• خلاصه کنید.

خلاصه کردن، بخشی از بیشتر انواع بازخوردها است، اما زمان هایی هست که خلاصه کردن اهمیت خاص و ویژه خود را دارد. مثلاً وقتی یک قسمت از صحبت تمام شده، می خواهیم آن را ببندیم و به قسمت دیگر صحبت برویم. برای خلاصه کردن، هسته اصلی صحبت تکرار شده و نکات مهم مورد تاکید قرار می گیرند تا شنونده بفهمد که آیا همه چیز را درست برداشت               کرده است یا خیر.

•  فرایند ارتباط را مدیریت کنید.

•فرایند ارتباط را مدیریت کنید.
 
مرتبط با موضوع صحبت پیش بروید. ممکن است بخواهید چیز دیگری بگویید ولی بهتر است اول اجازه بدهید که صحبت          گوینده تمام شود.

•فرایند ارتباط را مدیریت کنید.

از سکوت نهراسید. دیر یا زود یک نفر شروع به صحبت می کند. سکوت را به عنوان یک سرنخ     درفرایند کلامی بشناسید که به شما اطلاعات فراوانی می دهد.

•توصیه هایی برای افزایش کیفیت گوش دادن فعال

•توصیفی بازخورد بدهید ، نه قضاوتی و ارزشیابانه.

•با اول شخص مفرد و ضمیر من بازخورد بدهید.

•کمتر از واژه هایی نظیر همیشه و هرگز استفاده کنید.

•حتی الامکان نصیحت نکنید. بیشتر آدم ها ازنصیحت شدن گریزان هستند. به جای آن، به فرد کمک کنید تا به درک بهتری از موضوع و جایگاه خودش در آن برسد.

•آنچه را که می خواهید بیان کنید به وضوح ابراز کنید.

•به جنیه های مثبت موضوع و فرد اشاره کنید.

•مشخص و متمرکز اظهار نظر کنید.

•از واژه های کلی مبهم نظیر این و آن کمتر استفاده کنید.

•بر رفتار فرد متمرکز باشید ، نه بر خود فرد.

•به رفتارهایی بپردازید که قابل تغییر دادن هستند.

•موانع موجود بر سر راه ارتباط مؤثر

üقضاوت کردن

üارجاع به خود

üبی توجهی به احساسات فرد مقابل

üقطع کردن صحبت فرد مقابل

üارائه راه حل

üمسخره کردن

üتهدید کردن

üبرچسب زدن

•کودک انسان ظرف دو سال صحبت کردن را می آموزد اما گاهی شصت سال طول می کشد تا کسی گوش کردن را بیاموزد.

•سبک‌های سالم و ناسالم برقراری ارتباط

Øپرخاشگرانه: در این نوع ارتباط فرد از تهدید کردن، تضییع حق دیگران، و برخورد توهین آمیز استفاده می کند.

Øمنفعلانه: دراین نوع ارتباط فرد با عذر خواهی افراطی و کوچک انگاری خود تمامی افکار، احساس ها و حقوق شخصی خود را به نفع طرف مقابل نادیده می- گیرد.

Øجرأت مندانه: ارتباط جرأت مندانه گونه ای از ارتباط است که در آن هر احساسی بجز اضطراب با سیالی ابراز شده و نتیجه آن حرکت به سوی اهداف و مقاصد شخصی است بدون آنکه حق دیگران ضایع گردد.

BODY LANGUAGE

زبان بدن

•کالبد شکافی یک برخورد

vبا مشتری

v با همکار

v با زیردست

v با مافوق

•کلامی

•غیر کلامی

•2. جهش ابروها: پس از چند هزارم ثانیه از زمان برخورد اولیه چشمی

• ابروها بالا جسته می شوند و  دو باره به جای خود بر می گردند.

•پیام: تماس چشمی خود را هر چیند یکبار به سمت پایین قطع کنید مگر اینکه بخواهید عمداً علاقه چندانی به طرف مقابل نشان ندهید یا تعادل او را بهم بزنید در این صورت نگاه خود را به سمت بالا قطع کنید

غیر کلامی

4- تماس چشمی :در دوره کوتاه یک برخورد معمولاً دو نفر چشم های خود را از طرف مقابل برداشته و نگاه مختصری به پایین می اندازند وقتی ارتباط چشمی در هر کدام از جهات دیگر شکسته شود ممکن است به دنبال خودمفهوم بی علاقگی یا بی توجهی را داشته باشد

هرگونه قطع ارتباط چشمی باعث ایجاد اختلال می شود مگر اینکه در جهت پایین باشد

البته ارتباط چشمی طولانی می تواند ایجاد خصومت کند یا نشانه ابراز صمیمت بیش از اندازه باشد.

•غیر کلامی 

5-دست دادن

تاریخچه دست دادن

ظاهر دست

بافت دست

رطوبت دست در هنگام دست دادن

•شیوه های دست دادن

نوع فرا دست

 

بر همکاری نوع مبتنی

نوع ملیحانه

انواع دیگر دست دادن :

تماس با دو دست

گرفتن مچ دست

پیام:

•در هر شرایطی دست خود را خشک کنید

•در نشان دادن دست مقابل حداعتدال رعایت کنید

•در اغلب اوقات دست مقابل را حدود شش ثانیه در دست خود نگه دارید

•بر رساندن تسلط نوع فرادست برای ابراز درستی و همکاری است و همکاری و برای ابراز خضوع دست تسلیمی بدهید . 

•6-فاصله ها

•منطقه صمیمی

•منطقه شخصی

•منطقه اجتماعی

•منطقه عمومی

•8-

 

 

زبان علامت آوایی

کیفیت

مکث کردن

تن صدا

بلندی و شدت صدا

بلندی و شدت صدا

دامنه صدا

•9-خود لمسی نشانه چیست؟

•کسی که دست به خود تماسی می زند می توان برای وی در فرض تصور کرد

•شخص  هیجانزده شده است.

•شخص از موضعی که برای تماسی انتخاب کرده است متنفر است.

•زبان عمل در ارتباطات

زبان عمل در ارتباطات بسیار است که ممکن است ارادی یا غیر ارادی باشد ما در این جا  به برخی از آنها که مرتبط به کار است اشاره می کنیم

•1- خندیدن

•انواع خنده:

»شدت کم

»شدت زیاد

•- خنده ساده

– شدت کم

– شدت زیاد

•- خنده بالا

•خنده دروغین            

            خنده گسترده  

•2- ایستادن و نشستن در محیط کار

•از نشستن در کنار و نزدیک یک خانم و روبروی یک آقای ناآشنا بپرهیزید

•نوع ایستادن و نشستن شما می تواند پیام ارتباطی خاصی از قبیل علاقه با رغبتی خستگی اعتماد به نفس ترس هیجان سلطه گری سلطه پذیری و... نشان دهد

•نوع صندلی و جایگاه برای نشستن در ارسال پیام ها به مخاطب تاثیرگذار است

•3- خوردن و آشامیدن

•خوردن و آشامیدن در محیط کار آیا مجاز است

•آیا هنگام صحبت کردن با مشتری یا با طرف مقابل می توان چیزی خورد یا آشامید؟

•استراحت مجاز برای خوردن و آشامیدن یعنی چه؟

•چه چیزی و برای چه در محیط کار خود بخوریم یا بیاشامیم ؟

•4-صحبت کردن در محیط

•برقراری تماس چشمی

•تایید کردن و بازخور دادن

•از حرکت های انحرافی پرهیز کردن

•پرسش های مناسب مطرح کردن

•تعبیر و تفسیر کردن گفته ها مقابل

•قطع نکردن سخنان طرف مقابل

•در صحبت زیاده روی نکردن

•زبان اشیاء

•آیین استفاده از تلفن همراه و تلفن ثابت در بانک 

•آیین استفاده از ابزارها و ملزومات اداری

•آیین استفاده از عطر یا مواد خوشبو کننده

•آیین استفاده از وسایل شخصی در بانک

•آیین اصلاح سرو صورت در بانک

•آیین پوشش در بانک

•آیین استفاده از نمادها و آرم ها

•آیین بهداشت فردی در بانک

¨«برنامه ریزی عصبی - کلامی» ترجمهNeuro – Linguistic Programming یا به اختصار (NLP) است. این علم به چگونگی تأثیر کلام و افکار بر سیستم عصبی ما می پردازد.

¨NLP چهارچوبی علمی برای هدایت ذهن در اختیار ما می گذارد

¨به ما می آموزد که روحیات و رفتارهای خود و یا روحیات و رفتارهای دیگران را به مسیر صحیح هدایت کنیم.

¨به طور خلاصه این علم به ما می آموزد که چگونه مغز و ذهن خود را اداره کنیم تا به بهترین وجه به نتایج دلخواه خود برسیم.

¨پردازش‌ زبان‌های‌ طبیعی‌ بعنوان‌ زیرمجموعه‌ای‌ از هوش‌ مصنوعی‌، می‌تواند توصیه‌ها و بیانات‌ را با استفاده‌ از زبانی‌ که‌ شما به‌ طور طبیعی‌ درمکالمات‌ روزمره‌ بکار می‌برید، بفهمد و مورد پردازش‌ قرار دهد.

¨به‌ طورکلی‌ نحوه‌ کار این‌ شاخه‌ از هوش‌ مصنوعی‌ این‌ است‌ که‌ زبانهای‌ طبیعی‌انسان‌ را تقلید می‌کند. در این‌ میان‌، پیچیدگی‌ انسان‌ از بعد روانشناسی‌ برروی‌ ارتباط متعامل‌ تاثیر می‌گذارد

•برخی از اصول NLP برای استاندارد سازی

.1اصل برقراری ارتباط با سنجش تفاهم و سازگاری

.2اصل سیستم های تصویری و ادراکی

.3اصل قدرت زبان لحن ریتم و آهنگ بیان

.4اصل اعتماد به نفس در زیبایی و جذابیت کلام و رفتار

.5زبان بدنBodylanguage

.6الگو برداری از استانداردهای رفتاری و خدماتی

.7قانون معنویت

.8الگوی کامل

•برخی از قوانین NLP

•قانون اعتقادات. به هر چیز که اعتقاد داشته باشید چه درست چه نادرست، بر قسمت نیمه هوشیار ذهن تأثیر می‌گذارد و با دقتی حیرت آور به عینیت در می‌آید.هر امر باید ابتدا در غالب اعتقاد درآید تا به آن عمل شود.

•- قانون انتظارات: هر آنچه که انتظارش را می‌کشید به سرتان می‌آید. مثلا اگر انتظار یک زندگی خوب و موفق را می‌کشید، همان را خواهید داشت و برعکس.

•-  قانون جاذبه: منفی‌ها، منفی‌ها را جذب می‌کنند و مثبت‌ها، مثبت‌ها را. افراد با ذهنیت منفی، اشخاص منفی را جذب می‌کنند و برعکس، افراد با ذهنیت مثبت، اشخاص پر انرژی و مثبت اندیش را.

•- قانون جانشینی: ذهن نیمه هوشیار در یک لحظه می‌تواند فقط به یک وجه از قضیه فکر کند (مثبت یا منفی). یعنی زمانی که می‌خواهیم به جنبه مثبت کاری فکر کنیم قادر نیستیم در همان لحظه جوانب منفی آن را هم بسنجیم.مگر آنکه جنبه منفی جانشین وجه مثبت شود.

ابتدا نکات مثبت را بیان کنید .

پس خوراند را به صورت کاملا اختصاصی مطرح کنید .

در رابطه با رفتارهای قابل تغییر پس خوراند بدهید .

ضمن دادن پس خوراند ، رفتارهای مثبت جایگزین پیشنهاد کنید .

پس خوراند را به صورت توصیفی بیان کنید .

پس خوراند را با ضمیر « من » یا عباراتی از قبیل « به نظر من » شروع کنید .

تغییر رفتار مورد نظر خود را دیکته نکنید .

مختصری درباره جوایز کیفیت

مختصری درباره EFQM  

نیاز به یک مدل

مزایای به‌کارگیری مدل تعالی سازمانی EFQM

محورهای اصلی در مدل تعالی EFQM

مفاهیم بنیادی تعالی

نمای کلی معیارهای EFQM

ساختار محتوای مدل EFQM

تشریح معیارهای نه‌گانه و ارتباطات درونی و زیرمعیارهای آنها

ارتباط بین مفاهیم بنیادی تعالی و مدل تعالی EFQM

چرخه RADAR و تشریح عناصر آن

کاربردهای چرخه RADAR

خودارزیابی و انواع رویکردهای آن(معرفی)

دسته‌بندی سازمانهای متقاضی برای دریافت جایزه

سطوح تشخیص تعالی در جایزه کیفیت اروپا

•تعریف جوایز کیفیت

qجوایز کیفیت ، جوایز و پاداشهایی هستند که براساس برخی از جنبه‌های کیفی عملکرد یک سازمان اهدا می‌گردند.جنبه‌هایی که در حالت عادی یک سازمان مسؤلیت زیادی در قبال آنها ندارد .

qمعیارهای جوایزکیفیت همان عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع (TQM-Total Quality management )  هستند و موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها در اجرای نظام‌های مدیریت کیفیت جامع به این عوامل و کیفیت پرداختن به آنها ارتباط پیدا می‌کند .

•گستردگی جوایزکیفیت

qطبق تحقیقات بعمل آمده بیش از 120 جایزه کیفیت، بهره‌وری و برتری جویی یا تعالی سازمانی در سطح جهان وجود دارد و 64 کشور دنیا دارای جوایز کیفیت، بهره‌وری، برتری‌جویی یا تعالی سازمانی هستند.این جوایزتنها محدود به کشورهای پیشرفته نمی‌شود، بلکه کشورهای در حال توسعه‌ای همچون موریتانی، فیلیپین، سریلانکا، ویتنام، آفریقای‌جنوبی، امارات‌متحده، ایران، فیجی ، برزیل،پرو و ... نیز از سالها پیش صاحب مدلهای جایزه کیفیت هستند.

qمهمترین و اصلی‌ترین بخش نظام‌های جوایز کیفیت، معیارهای ارزیابی آنها می‌باشند و ارزیابی این جوایز ، سازمانهای داوطلب را براساس این معیارها و معیارهای فرعی وابسته مورد سنجش قرار می‌دهند و سطح تعالی آنها را مشخص می‌کنند.

•مهمترین جوایز کیفیت

qسه فقره از مهمترین جوایز کیفیت که قبل از سایر جوایز بوجود آمده‌اند به شرح زیر می‌باشند :

üجایزه دمینگ (Deming Price-DP)

üجایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج آمریکا (Malcom Bald ridge  National Quality Award-MBNQA)

üجایزه کیفیت اروپا (European Quality Awards-EQA)

•  تاریخچه جوایز کیفیت دمینگ و مالکوم بالدریج

q1951 : در این سال به خاطر قدردانی و تشکر از دانشمند برجسته آمریکایی آقای دکتر ادوارد دمینگ، اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن  (Japan Union of scientist and engineer-juse)  جایزه دمینگ را برقرار کرد.

q1987 : در این سال در سنای آمریکا به یاد دبیرکل بازرگانی آمریکا که در یک سانحه رانندگی فوت کرد، جایزه مالکوم بالدریج برقرار شد که پاسخی آمریکایی به جایزه پر پرستیژ دمینگ بود.

•تاریخچه شکل‌گیری جایزه کیفیت اروپا

q1988 : تأسیس European foundation for quality management-EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بوسیله رؤسای 14شرکت بزرگ اروپایی(Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen)   که به تأیید کمیسیون اروپا (European Commission) نیز رسیده است.

q1991 : نشست EFQM در پاریس و تدوین مدل تعالی سازمانی (تجاری) اروپایی(Business Excellence Model-BEM)  که مدلEFQM نام دارد.

q1992 : شروع اعطای جایزه کیفیت اروپا (EQA) بر مبنای مدل EFQM

•تاریخچه توسعه مدل EFQM

q1996 : تدوین مدل تعالی برای بخش عمومی(public sector) مانند مدارس، سازمانهای جمع‌آوری مالیات، بخشهای وزارت خانه‌ها، دانشگاهها، بهزیستی و تأمین اجتماعی و ....

q1997 : تدوین مدل تعالی برای واحدهای عملیاتی (operational units)  مانند کارخانجات سازنده و مونتاژ، واحدهای فروش و بازاریابی، واحدهای تحقیقاتی و غیره....

q1997 : تدوین مدل تعالی SMES  (Small and medium-sized Enter prices)

q 1999 : بازنگری اساسی در مدلEFQM

q2001 : ویرایش مربوط به SMES

q2003 : آخرین ویرایش مدل EFQM که نسبت به سال 1999 تغییرات اندکی داشته است.

•چرا EFQM بوجود آمد ؟

qانگیزه : از آنجا که به‌کارگیری دو جایزه معتبر کیفیت دمینگ و مالکوم بالدریج باعث بهبود خدمات و ساخت شده و این موضوع نیز به دفعات به اثبات رسیده بود، لذا جامعه صنعتی اروپا نیز این نیاز را احساس کرده و برای ایجاد و توسعه یک چارچوب اروپایی برای بهبود کیفیت دست به کار شد.

qرئیس وقت کمیسیون اروپایی(EC) آقای Jacques Delors در زمان تشکیل EFQM عبارت زیر را بکار برد :

” نبرد برای کیفیت یکی از پیش شرطهای لازم برای موفقیت شرکتهای شما و همچنین برای موفقیت ما در صحنه رقابت خواهد بود.“

“ The battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success”  

•دیدگاه و مأموریت EFQM

qدیدگاه : دیدگاه EFQM از ابتدا کمک‌رسانی برای پدیدآوردن سازمانهای اروپایی قدرتمند که به اصول TQM در مسیر تجارتشان عمل می‌کنند بود.ودرسال 2000 عبارت ” درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“ به عنوان دیدگاه مطرح شد.

qمأموریت :

•برانگیختن سازمانها و یاری رساندن به آنها در تمام اروپا برای مشارکت در فعالیتهای بهبود جهت هدایت سریع آنها به سمت تعالی از جنبه‌های مختلف رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، اثرات روی اجتماع و نتایج کلیدی تجاری

•پشتیبانی مدیران سازمانهای اروپایی در شتاب‌دهی به فرایندهای به‌کارگیری TQM به عنوان یک عامل قطعی و کلیدی برای دستیابی به برتری رقابتی جهانی

•در سال 2000 مأموریت EFQM با عبارت ” نیروی محرکه برای تعالی پایدار در سازمانهای اروپایی “ مطرح شد.

•اعضاء و نمایندگان EFQM
(representation & members)

qبیش از 800 سازمان در بیش از 38کشور در سطح دنیا عضو EFQM  هستند.

qاعضای EFQM  در سه اندازه کوچک، متوسط و بزرگ هستند.

qسازمانهای عضو EFQM  سازمانهایی هستند که دارای عناوین تجاری شناخته شده و با نفوذ در سطح بین‌المللی هستند و به موفقیتهای چشمگیر بین‌المللی دست یافته‌اند.

qتعداد سازمانهای بخش عمومی که از شبکه‌های کاری EFQM بعنوان یک مسیر سریع برای بهبود خدمات عمومی بهتر استفاده می‌کنند در حال رشد می‌باشند.

qشبکه کاریEFQM  شامل انستیتوهای دانشگاهی، انستیتوهای تحقیقاتی، مشاوران مدیریت و انجمنهای ملی بهبود تجارت و کیفیت شامل NPO ها(National Partner organization) می‌شود.

•شرکای EFQM (EFQM partners)

qEFQM در 19 کشور اروپایی سازمانهای شریک ملی (National partner   organization-NPO)  دارد.

qNPOها بعنوان نمایندگان EFQM  در کشورهای اروپایی هستند و برای انتشار اطلاعات، محصولات و خدمات مربوط به مدل تعالیEFQM  دارای مجوز هستند.

qEFQM به طور انحصاری با NPOها کار می‌کند(کانال ارتباطی با کشورها) تا تعالی و برتری در اروپا ارتقاء یابد و شبکه فراگیر خدمات و پشتیبانی برای همه سازمانهای بزرگ و کوچک، تجاری، خصوصی و عمومی توسعه یابد.

qEFQM با سازمانهای اروپایی و سازمانهای جهانی استراتژیک همکاری دارد. برای مثال کمیته اروپایی(European Commission)، سازمان اروپایی کیفیت (European organization for Quality) ، مؤسسات تحقیقاتی ملی و بین‌المللی، مؤسسات دانشگاهی، انجمنهای تجاری و شرکت های مربوط به پروژه‌های خاص(enterprises on special project) .

•کمیته حاکم بر EFQM
(The EFQM Governing committee)

qکمیته حاکم بر EFQM جهت‌گیریهای راهبردی کلی آنرا برای کمک به سازمانهایی که در جهت دستیابی به مأموریتشان در چهارچوب ارزشهای تعریف شده حرکت می‌کنند، تعیین می‌کند.

qکمیته حاکم بر EFQM شامل تعدادی از ارشدترین مدیران از 20سازمان عضو EFQM می‌شود.

qهریک از اعضا برای چهارسال برگزیده می‌شوند(از طریق رأی‌گیری).و هرسال امکان استعفای 5نفر وجود دارد که در اینصورت انتخاب مجدد صورت می‌گیرد.

qاعضای کمیته حاکم یکی از افراد خود را جهت ریأست برای سه‌سال انتخاب می‌کند.

qکمیته حاکم در سال دوبار تشکیل جلسه می‌دهد.

•کمیته اجرایی EFQM (Executive Committee)
 

qکمیته اجرایی متشکل از 20عضو از همان سازمانهایی است که کمیته حاکم نیز از بین آنها انتخاب شده‌اند.

qکمیته اجرایی از جهت‌گیریهای راهبردی EFQM پشتیبانی می‌کند، طرحهای عملیاتی و تجاری مرتبط را تدوین می‌نمایند و بر پیشرفت طرحها نظارت می‌کنند.

qکمیته اجرایی در سال چهاربار تشکیل جلسه می‌دهد و نتایج جلسات را به کمیته حاکم گزارش می‌کند.

•نیاز به یک مدل(The need for a model)

qبدون توجه به بخش صنعتی یا خدماتی یا تجاری، اندازه و وسعت سازمان، ساختار یا بلوغ سازمانی، همه سازمانها برای دستیابی به موفقیت ،به ایجاد یک چهارچوب مدیریتی کارآمد و مناسب نیاز دارند. مدل تعالیEFQM یک ابزار کاربردی است که می‌تواند بوسیله سازمانها در موارد زیر مورد استفاده قرارگیرد :

•به عنوان  یک ابزار برای ارزیابی

•به عنوان یک چهارچوب برای سیستم مدیریت سازمان

•به عنوان مبنایی برای ایجاد یک واژه‌نامه عمومی و تخصصی یکپارچه در سازمان و درک و شناخت سازمان در تمام سطوح

•مزایای به کارگیری مدل تعالی سازمانی EFQM

1.امکان ارزیابی به صورت کمی و تعیین وضعیت موجود آن

2.امکان شناسایی فواصل خالی (gap) ، فرصتهای بهبود و نقاط قوت و ضعف سازمان و اولویت بندی برای اجرای پروژه‌های بهبود و همچنین نظارت بر روند و سرعت بهبود در مسیر تعالی سازمانی

3.امکان مقایسه با سایر سازمانهای پیشرو در مورد هریک از معیارها و مشخص کردن جایگاه سازمان در سطوح مختلف صنعتی و تجاری و ملی و بین‌المللی

4.امکان یادگیری از دیگر سازمانها از طریق به اشتراک گذاشتن تجربیات برتر

5.امکان دریافت بازخورد و یادگیری از مدیران، مشاوران و مجریان رده بالای صنایع و بخشهای مختلف تجاری و خدماتی و صنعتی از طریق ارزیابی مستقل و رودررو (face to face) و همچنین دریافت گزارش از آنها

6.امکان شناخت معیارهایی که منجر به توانمند کردن سازمان می‌شوند که از این طریق نتایج بهتری عاید سازمان گردد.

7.امکان ایجاد تعادل و توازن میان منافع کلیه ذینفعان از جمله مشتریان، جامعه، کارکنان، شرکای‌کاری، سهامداران، مالکان، قانون‌گذاران و غیره....

8.امکان تشخیص رویکردهایی که می‌تواند برای راهبری سازمان در جهت تفوق تجاری مفید واقع شود.

•محورهای اصلی در مدل تعالیEFQM  

qدر یک نگاه کلی مدل تعالی EFQM شامل پنج جزء اصلی و به هم مرتبط به شرح زیر است :

•مفاهیم بنیادی تعالی

qتعامل مفاهیم :

qمفاهیم بنیادی تعالی برای همه سازمانها بدون توجه به اندازه،نوع صنعت یا بخشی که فعالیت در آن صورت می گیردقابل کاربرد است و سنگ بنای مدل EFQM می باشد.

•مفاهیم بنیادی تعالی

qنتیجه مداری(Result orientation) :

تعالی، دستیابی به نتایجی است که همه ذینفعان سازمان را مشعوف (delight) کند.

qمشتری مداری (Customer focus) :

تعالی، پدیدآوردن ارزش پایدار برای مشتری(Sustainable Customer Value) است.

qرهبری و ثبات در مقاصد(leadership and constancy of purpose) :

تعالی، رهبری الهام‌بخش (inspirational) و چشم‌اندازمدار (Visionary) توأم با ثبات در مقاصد است .

qمدیریت بر اساس فرایندها و واقعیت‌ها (Management by Processes and facts) :

تعالی، مدیریت سازمان بواسطه مجموعه‌ای از واقعیت‌ها، فرایندها و سیستمهای مرتبط و به هم وابسته است.

•مفاهیم بنیادی تعالی

qمشارکت و توسعه کارکنان(People Development and involvement) :

تعالی، به حداکثر رساندن یاریهای کارکنان بواسطه مشارکت و توسعه آنان است.

qیادگیری، نوآوری و بهبود مستمر(Continuous learning, Innovation and improvement) :

تعالی، به چالش کشیدن وضعیت فعلی و اجرای تغییرات با استفاده از یادگیری برای پدیدآوردن فرصتهایی برای بهبود و نوآوری است.

qتوسعه شراکتها(Partnership Development) :

تعالی، توسعه و برقراری شراکتهای با ارزش افزوده است.

qمسؤلیتهای اجتماعی شرکت (Corporate Social Responsibility) :

تعالی، فراتر رفتن از حداقل چارچوبهای قانونی و مقرراتی که سازمان در آن فعالیت می‌کندو کوشش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان خویش در جامعه می‌باشد.

•مقایسه مفاهیم بنیادی تعالی EFQM و اصول هشتگانه مدیریت کیفیت در استانداردهای سری9000

•مقایسه مفاهیم بنیادی تعالی EFQM و اصول هشتگانه مدیریت کیفیت در استانداردهای سری9000

•مقایسه مفاهیم بنیادی تعالی EFQM و اصول هشتگانه مدیریت کیفیت در استانداردهای سری9000

•مقایسه مفاهیم بنیادی تعالی EFQM و اصول هشتگانه مدیریت کیفیت در استانداردهای سری9000

•مدل تعالی EFQM (The EFQM Excellence Model)

qدر این قسمت به سه بخش به شرح زیر پرداخته می‌شود :

1.نمای کلی معیارها (overview)

2.ساختار محتوای مدل (Model Contents and structure)

3.معیارهای مدل(Model criteria)

•نمای کلی معیارها

نتایج (Results)-مجموعاً500امتیاز          توانمندسازها(Enablers)-مجموعاً500امتیاز

یادگیری و نو‌آوری(Innovation & Learning)

توجه : مجموع امتیازات 9معیار1000 امتیاز می‌باشد.

•نمای کلی معیارها

qمدل تعالی EFQM یک چارچوب غیرتجویزی بر اساس نه معیار سنجش میباشد.

qپنج عدد از این معیارها جزو توانمندسازها و چهار عدد دیگر آن جزو نتایج هستند.

q500امتیاز از 1000امتیاز مربوط به توانمندسازها و500امتیاز از 1000امتیاز مربوط به نتایج هستند.

qمعیارها مربوط به توانمندسازها ، کارهایی که یک سازمان باید انجام دهد را نشان می‌دهد و معیارهای مربوط به نتایج چیزهایی راکه سازمان باید به آن دست یابد مشخص می‌نماید.

qنتایج در واقع منتج از توانمندسازها هستند.

qتوانمندسازها با استفاده از بازخوردهای دریافتی از نتایج بهبود می‌یابند.

qپیکان‌های نشان داده شده در شکل به طبیعت پویای مدل تأکید دارند.آنها نشان می‌دهند که یادگیری و نوآوری به بهبود توانمندسازها کمک می‌کنندواین به نوبه خود باعث هدایت به سمت نتایج بهبود یافته می‌شود.

•نمای کلی معیارها

•مدل EFQM که نگرشهایی برای دستیابی به تعالی و برتری پایدار در تمام جنبه‌های عملکرد را تعیین می‌کند برپایه منطق زیر استوار است :

Ìنتایج عالی و ممتاز با ملاحظه عملکردهای کلیدی، مشتریان، کارکنان و جامعه بواسطه ایجاد خط‌مشی و راهبرد توسط رهبری قابل دستیابی است.که خط‌مشی و راهبرد با استفاده از کارکنان، شرکاء و منابع و فرایندها محقق خواهند شد.

•ساختار محتوای مدل

•مدل نشان داده شده نه معیار اصلی(Criterion) را برای ارزیابی پیشرفت سازمان به سمت تعالی و برتری ارایه می‌کند که هریک از نه معیار دارای مفاهیم خاص به خود است.

•برای بسط و توسعه هریک از معیارهای نه‌گانه تعدادی از زیر معیارها (Criterion part) شامل 32 زیر معیار،آنها را پشتیبانی می‌کنند.زیر معیارها در واقع سوالاتی هستند که می‌بایست در طول ارزیابی سازمان مورد توجه قرار گیرند.

•تحت هریک از زیر معیارها فهرستی از نکات راهنما (guidance point) وجود دارد که استفاده از این نکات راهنما اجباری نیست و ضمناً شامل همه جزئیات نمیشوند اما مثالهایی هستند که به درک بیشتر زیر معیارها کمک می‌کنند.

•ساختار محتوای مدل

•توانمندسازها :

توجه : در معیارهای

توانمندساز امتیازات بطور

مساوی بین زیر معیارها

تقسیم می‌شود.

•ساختار محتوای مدل

•نتایج :

توجه : در معیارهای

نتایج امتیازات بطورمساوی

 بین زیرمعیارهاتقسیم

نمی‌شود.

•ساختار محتوای مدل

•پویایی درون مدل :

•معیارهای مدل EFQM

•معیار 1- رهبری (Leadership) :

مفهوم (Definition)

رهبران متعالی دیدگاهها و مأموریت‌های سازمان را ایجاد و دستیابی به آنها را تسهیل می‌کنند.آنها ارزشها وسیستمهای مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد کرده و با استفاده از اعمال و رفتار خود آنها را به اجرا می‌گذارند.در دوره‌های زمانی که تغییر اتفاق می‌افتد آنها ثبات در مقاصد را حفظ می‌کنند.جایی که لازم باشد رهبران این توانایی را دارند که جهت‌گیری‌های سازمان را تغییر دهند و کارکنان را به پیروی از آنها ترغیب نمایند.

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها

1a – تدوین مأموریت‌ها،دیدگاهها، ارزشها واخلاقیات توسط رهبران سازمان و همچنین الگو بودن آنها در فرهنگ تعالی و برتری‌جویی

1b – درگیری(involvement) مستقیم رهبران سازمان جهت اطمینان از اینکه سیستم مدیریت سازمان ایجاد و اجرا شده است و به طور مستمر بهبود می‌یابد.

1c – تعامل رهبران با مشتریان ، شرکاء و نمایندگان جامعه

1d – تقویت فرهنگ تعالی توسط رهبران سازمان همراه با کارکنان سازمان

1e – شناسایی و پشتیبانی از تغییرات سازمانی توسط رهبران سازمان

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-ارتباط بین زیرمعیارها

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-نکات راهنما

a1-  تدوین مأموریت ها،دیدگاهها،ارزشها و اخلاقیات توسط رهبران سازمان و همچنین الگو بودن (role models) آنها در فرهنگ تعالی و برتری جویی

•ایجاد مأموریت،دیدگاه و فرهنگ سازمانی

•ایجاد ارزشها،اخلاقیات و مسوولیت های عمومی که فرهنگ سازمانی را پشتیبانی می کنند.

•الگو بودن رهبران در عمل به ارزشها،اخلاقیات،مسوولیتهای عمومی و فرهنگ سازمانی

•بازنگری و بهبود اثربخشی رفتارهای رهبری بطور شخصی توسط رهبران

•درگیری شخصی و فعال رهبران در فعالیتهای بهبود

•انگیختن و تشویق توانمندسازی،خلاقیت و نوآوری بطورمثال بوسیله تغییر درساختار سازمانی ، سرمایه گذاری برای یادگیری و فعالیت های بهبود

•تشویق ، پشتیبانی و اقدام برروی یافته های حاصل از فعالیتهای یادگیری

•الویت گذاری فعالیت های بهبود

•ایجاد انگیزه و تشویق برای همکاری در درون سازمان

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-نکات راهنما

b1- درگیری مستقیم و شخصی رهبران سازمان جهت اطمینان ازاینکه سیستم مدیریت سازمان ایجاد و اجراء شده است و بطور مستمر بهبود می یابد.

•تنظیم کردن ساختارسازمان در راستای پشتیبانی از تحقق خط مشی و راهبرد آن

•اطمینان از ایجاد و استقرار یک سیستم برای مدیریت فرایندها

•ایجاد شفافیت در مالکیت فرایندها

•اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت ایجاد،توسعه و تسری و بروز کردن خط مشی و راهبرد

•اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی برای حاکمیت اثربخش در سازمان

•اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی برای اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی

•اطمینان از ایجاد و استقرار فرایند یا فرایندهایی برای انگیزش ، شناخت ، برنامه ریزی و استقرار بهبودها جهت توانمند کردن رویکردها به طور مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-نکات راهنما

c1-   تعامل رهبران با مشتریان ، شرکاء و نمایندگان جامعه

•ملاقات(meeting) مشتریان ، شرکاء و نمایندگان جامعه ، درک و پاسخگویی و برآورده کردن نیازها و انتظارات آنها

•ایجاد و مشارکت در شراکتها

•ایجاد مشارکت در فعالیتهای بهبود مشترک

•شناسایی و قدردانی از افراد و تیمهایی از ذینفعان برای همکاری در راستای اهداف تجاری سازمان جهت تقویت وفاداری آنها

•شرکت در انجمن ها ، کنفرانس ها و سمینارهای تخصصی به ویژه در خصوص ارتقاء و پشتیبانی از تعالی و برتری جویی

•افزایش ، پشتیبانی و درگیرشدن (engaging) در فعالیتهایی که با هدف بهبود محیط زیست جهانی و ایجاد همکاری سازمان با جامعه می باشد و به علاقمندیها و حقوق نسلهای آینده نگاه ویژه دارد.

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-نکات راهنما

d1- تقویت فرهنگ تعالی توسط رهبران سازمان همراه با کارکنان سازمان

•اعلام مأموریت ها،دیدگاهها،ارزشها،خط مشی و راهبرد،برنامه ها،اهداف کلان و اهداف خرد به کارکنان شخصاً توسط رهبران سازمان

•در دسترس بودن رهبران سازمان برای کارکنان و بطور فعال گوش دادن الهام بخش (listening inspiring) به آنها،ایجاد وحدت بین آنها و پاسخگویی به آنها

•یاری رساندن و پشتیبانی کارکنان سازمان برای دستیابی به برنامه ها، اهداف کلان و اهداف خرد آنها

•انگیزش و توانمند کردن کارکنان برای مشارکت در فعالیتهای بهبود

•تشخیص و قدردانی به موقع تلاشهای فردی و گروهی در تمام سطوح سازمان با روشهای مناسب

•افزایش و تشویق فرصت های مساوی و گوناگونی (diversity)

•معیار1(رهبری)-زیرمعیارها-نکات راهنما

e1- شناسایی و پشتیبانی (champion) تغییرات سازمانی توسط رهبران سازمان

•درک محرکهای(drivers) درونی و بیرونی تغییر برای سازمان

•شناسایی و انتخاب تغییراتی که نیازاست دردرون سازمان،الگوی سازمان و ارتباطات بیرونی آن به وقوع بپیوندد

•رهبری ایجاد طرحهای تغییر

•تأمین سرمایه،منابع و پشتیبانی برای تغییر

•مدیریت تحقق و ریسک های مجموعه (portfolio) فراگیر برنامه های تغییر

•اطمینان از تحقق اثربخش تغییر و مدیریت ذینفعان

•اطلاع رسانی و اشاعه تغییرات و دلایل آنها برای کارکنان و ذینفعان سازمان

•پشتیبانی و توانمند کردن کارکنان برای مدیریت تغییر

•اندازه گیری و بازنگری اثربخشی تغییرات و اشاعه دانش بدست آمده

•معیار2-خط‌مشی وراهبرد(policy and strategy)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهای متعالی مأموریت و دیدگاههای خود را با ایجاد یک راهبرد متمرکز برذینفعان مستقر می‌نمایند.که این راهبرد با ملاحظه واقعیتهای بازار و بخش صنعتی یا خدماتی که در آن فعالیت صورت می‌گیرد تدوین شده است.خط‌مشی‌ها، طرحها، اهداف کلان و فرایندها برای تحقق راهبرد در سازمان ایجاد و تسری داده شده است.

•معیار2-خط‌مشی وراهبرد-زیرمعیارها

2a- تدوین خط‌مشی و راهبرد بر پایه نیازها(needs) و انتظارات(expectation) حال و آینده ذینفعان

2b- تدوین خط‌مشی و راهبرد بر پایه اطلاعات اخذ شده از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های مرتبط بیرونی

2c- ایجاد، بازنگری و بروز کردن خط‌مشی و راهبرد

2d- اعلام و تسری خط‌مشی و راهبرد بوسیله چارچوبی از فرایندهای کلیدی

•معیار2-خط‌مشی وراهبرد-زیرمعیارها-ارتباط بین زیر معیارها

•معیار2(خط‌مشی وراهبرد)-زیرمعیارها-نکات راهنما

a2- تدوین خط مشی و راهبرد برپایه نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان

•جمع آوری و درک اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهایی از آن که سازمان در حال و آینده در ارتباط با آن فعالیت خواهد کرد.

•شناسایی،درک و پیش بینی نیازها و انتظارات ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان،شرکاء،جامعه و سهامداران

•شناسایی،درک و پیش بینی توسعه بازار از جمله فعالیتهای رقبا  

•معیار2(خط‌مشی وراهبرد)-زیرمعیارها-نکات راهنما

b2- تدوین خط مشی و راهبردها بر پایه اطلاعات اخذ شده از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات ، یادگیری و فعالیتهای مرتبط بیرونی

•تحلیل خروجی های حاصل از شاخص های عملکرد داخلی

•تحلیل خروجی های حاصل از فعالیتهای یادگیری

•تحلیل داده های مربوط به تصورات بیرونی سازمان و داده های مربوط به میزان آگاهی از نشان و علامت تجاری(brand)

•تحلیل عملکرد رقبا و سازمانهای برتر(best in class)

•تحلیل داده های مربوط به شایستگی های محوری شرکای بالفعل و بالقوه

•تحلیل داده های مربوط به موارد قانونی،ایمنی،زیست محیطی و اجتماعی در دراز مدت و کوتاه مدت

•تحلیل داده های مربوط به اثرات محصولات و خدمات در تمام طول چرخه عمر(life cycle) آنها

•شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و جمعیت شناسی (demographic)

•تحلیل داده ها برای تعیین پیامدهای فناوریهای جدید و الگوهای کسب وکار در عملکرد سازمان

•معیار2(خط‌مشی وراهبرد)-زیرمعیارها-نکات راهنما

c2- ایجاد،بازنگری و به روز کردن خط مشی و راهبرد

•ایجاد،بازنگری و به روز کردن خط مشی و راهبرد سازگار با مأموریت ،دیدگاه و مفاهیم بنیادی تعالی

•ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه و بلندمدت ذینفعان

•ارزیابی ریسک ها و شناسایی راههای اداره کردن این ریسک ها

•شناسایی مزیت های رقابتی حال وآینده

•شناسایی قابلیت های محوری و نیازهای ایجاد شراکت ها و اتحادهای تجاری(alliances) برای تحقق خط مشی و راهبرد

•تأکید مجدد بر حضور در بازارهای ایجاد شده یا نیازمندیهای مربوط به تغییر رویکرد نسبت به بازار

•همسو کردن راهبرد سازمان با راهبردهای شرکا ء و متحدان تجاری

•شناسایی عوامل موفقیت حیاتی

•همسوسازی و توسعه مستمر استانداردهای زیست محیطی و اجتماعی با همراهی شرکاء

•ارزیابی ارتباط و اثربخشی خط مشی و راهبرد

•معیار2(خط‌مشی وراهبرد)-زیرمعیارها-نکات راهنما

d2- اعلام و اشاعه و تسری خط مشی و راهبرد بوسیله چهارچوبی از فرایندهای کلیدی

•شناسایی و طراحی و اعلام چارچوب فرایندهای کلیدی مورد نیاز برای تحقق خط مشی و راهبرد

•اعلام خط مشی وراهبرد به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها

•همسوسازی ، الویت بندی،ایجاد توافق،جاری سازی و اعلام طرحها، اهداف کلان و خرد و پیگیری برای دستیابی به آنها

•ایجاد مکانیزم های گزارش دهی در تمام گستره سازمان برای پیگری پیشرفت

•معیار3-کارکنان(people)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهای متعالی تمامی قوای بالقوه کارکنانشان را چه بصورت فردی، و چه در سطح سازمان مدیریت کرده ، توسعه داده و از آنها بهره می‌گیرند.این سازمانها عدالت و انصاف را گسترش می‌دهند و کارکنان را توانمند مینمایند و در کارها از ایشان مشارکت(involve) طلب میکنند.چنین سازمانهایی از کارکنان حمایت کرده وباآنها ارتباط برقرار میکنند،آنها را به رسمیت شناخته و به آنها پاداش می‌دهند تا در آنها انگیزه (motivation) و تعهد (Commitment) ایجاد نموده تا از مهارتها (Skills) و دانش آنها در جهت منافع سازمان استفاده کنند.

•معیار3-کارکنان-زیرمعیارها

3a- طرح‌ریزی ، مدیریت و بهبود منابع انسانی

3b- شناسایی ، توسعه و پایدارسازی دانش و صلاحیت کارکنان(people’s Competency)

3c- مشارکت(involvement) و توانمندسازی کارکنان

3d- گفتگو(dialogue)  میان سازمان و کارکنان

3e- به رسمیت شناختن ، پاداش دادن و حمایت از کارکنان

•معیار3-(کارکنان)-زیرمعیارها-ارتباط بین زیر معیارها

•معیار3(کارکنان)-زیرمعیارها-نکات راهنما

a3- طرح ریزی، مدیریت و بهبود منابع انسانی

•ایجاد خط مشی ها، راهبردها و طرحهای برای منابع انسانی

•درگیری کارکنان و نمایندگان آنان در ایجاد خط مشی ها، راهبردها و طرحهای مربوط به منابع انسانی

•همسوسازی طرحهای مربوط به منابع انسانی باخط مشی و راهبرد، ساختار سازمانی و چارچوب فرایندهای کلیدی

•مدیریت استخدام ، توسعه مشاغل و طرح ریزی توالی آنها و تعیین جانشین شغلی

•ارتقاء و اطمینان از برخورد منصفانه و عادلانه در تمام ابعاد با کارکنان شامل خط مشی ها، راهبردها،طرحها و ایجاد فرصت های مساوی برای آنان

•استفاده از نظرسنجی از کارکنان و سایر اشکال دریافت بازخورد از کارکنان برای بهبود خط مشی ها،راهبردها،وطرحهای مربوط به منابع انسانی

•استفاده از متدولوژی های سازمان های نوآور برای بهبود راههای انجام کارها،مانند سازماندهی مجدد زنجیره تأمین ، کارهای تیمی قابل انعطاف

•معیار3(کارکنان)-زیرمعیارها-نکات راهنما

b3- شناسایی،توسعه و پایدارسازی دانش و صلاحیت کارکنان

•شناسایی،دسته بندی و همسازکردن صلاحیت ها و دانش کارکنان با نیازهای سازمان

•ایجاد و استفاده از طرحهای توسعه و آموزش برای کمک به اطمینان از اینکه کارکنان با قابلیت های مورد نیاز سازمان در حال و آینده سازگار هستند.

•توسعه،ارشاد و آموزش همه کارکنان برای کمک به آنها به منظور تحقق و دستیابی به تمام توانایی های بالقوه شان

•طراحی و ارتقاء فرصتهای یادگیری فردی،تیمی و سازمانی

•توسعه کارکنان به واسطه تجربه کاری

•توسعه مهارتهای تیمی

•همسوسازی اهداف (objectives) فردی و تیمی با اهداف (targets) سازمان

•بازنگری و بروز کردن اهداف فردی و تیمی

•ارزیابی و یاری رساندن به کارکنان جهت بهبود عملکردشان 

•معیار3(کارکنان)-زیرمعیارها-نکات راهنما

c3- مشارکت و توامندسازی کارکنان

•تشویق و حمایت از مشارکتهای(participation) فردی و تیمی در فعالیت های بهبود

•تشویق و حمایت از مشارکت(involvement) کارکنان بطور مثال از طریق جشنها و کنفرانسهای داخلی و پروژه های اجتماعی

•مهیا کردن فرصت هایی که بر انگیزاننده مشارکت باشد و رفتارهایی خلاق و نوآورانه را پشتیبانی نماید.

•آموزش مدیران برای ایجاد و اجرای راهنمایی جهت توانمندسازی کارکنان به منظور انجام کارها

•تشویق کردن کارکنان برای انجام دادن کارها با همدیگر و بصورت تیمی

•معیار3(کارکنان)-زیرمعیارها-نکات راهنما

d3- گفتگو میان سازمان و کارکنان

•شناسایی نیازهای ارتباطی

•ایجاد خط مشی ها،راهبردها و طرحهای ارتباطی بر پایه نیازهای ارتباطی سازمان

•ایجاد و استفاده از کانالهای ارتباطی افقی و عمودی از بالا به پائین(Top down) و از پائین به بالا (bottom up)

•شناسایی و اطمینان از بوجودآمدن فرصت هایی برای در معرض استفاده عموم قراردادن بهترین تجربه ها و دانش ها  

•معیار3(کارکنان)-زیرمعیارها-نکات راهنما

e3- پاداش دادن ، به رسمیت شناختن و حمایت از کارکنان

•همسوسازی پاداش ها و حق الزحمه ها(remuneration)، جابجایی ها و انتقال ها و آرایش مجدد نیروی کار(redeployment)، افزایش یا کاهش کارکنان (redundancy) و سایر موارد مربوط به امور استخدامی با خط مشی و راهبرد

•به رسمیت شناختن و قدردانی از کارکنان برای افزایش و حفظ و پایداری مشارکت و توانمندی آنان

•ارتقاءسطح آگاهی و مشارکت در امور بهداشتی،ایمنی،محیط زیست و موارد مربوط به مسوولیت های اجتماعی

•بوجودآوردن سطحی از امکانات از جمله طرحهای بازنشستگی ، امکانات بهداشتی و مهدکودک و غیره

•به رسمیت شناختن و بهادادن به گوناگون (diversity) و پیش زمینه های فرهنگی مختلف به منظور ارتقاء فعالیت های فرهنگی و اجتماعی

•مهیا کردن منابع و خدماتی که نیازمندیهای قانونی را برآورده نماید و در برخی موارد از آن فراتر رود.

•معیار4- شراکت‌ها و منابع
(Partnership and Resources)

qمفهوم(Definition) :

سازمانهای متعالی منابع داخلی، شراکتهای خارج سازمانی و همچنین تأمین کنندگان را برای پشتیبانی از خط‌مشی و راهبرد و همچنین عملکرد اثربخش فرایندها طرح‌ریزی و مدیریت می‌کنند.در طول طرح‌ریزی و همچنین مدیریت شراکتها و منابع این سازمانها بین نیازهای حال و آینده سازمان ، جامعه و محیط‌زیست تعادل برقرار می‌کنند.

•معیار4- شراکت‌ها و منابع -زیرمعیارها

4a- مدیریت شراکتهای خارج سازمانی

4b- مدیریت منابع مالی

4c- مدیریت ساختمانها ، تجهیزات و مواد

4d- مدیریت فناوری(Technology)

4e- مدیریت دانش و اطلاعات